Universidad del Zulia (LUZ)
Revista Venezolana de Gerencia (RVG)
Año 31 No. 116, 2026, e311162
Octubre-diciembre
ISSN 1315-9984 / e-ISSN 2477-9423
Como citar: Pérez, M. D. J., Zapata, J. L., y Esparza, J. L. (2026). Gestión estratégica, sostenibilidad y talento humano: Motores de innovación en microempresas. Revista Venezolana De Gerencia, 31(116), e311162. https://doi.org/10.52080/rvgluz.31.116.2
Gestión estratégica, sostenibilidad y talento humano: Motores de innovación en microempresas
Pérez Hervert, María de Jesús*
Zapata Sánchez, José Luis*
Esparza Aguilar, José Luis*
Resumen
La sostenibilidad en las microempresas requiere un enfoque sistémico que integre capacidades dinámicas y estratégicas. El objetivo de este trabajo es analizar la gestión estratégica, el talento humano y la innovación como determinantes de la sostenibilidad ambiental. Metodológicamente, se aplicó un modelado de ecuaciones estructurales a una muestra de 200 casos, evaluando la robustez del modelo y su invarianza factorial entre empresas familiares y no familiares. Los índices muestran un ajuste de alta precisión. Se confirmó que el talento humano impacta significativamente en la sostenibilidad y en la innovación. Sin embargo, se encontraron efectos marginales entre innovación y sostenibilidad ambiental, sugiriendo que la adopción tecnológica requiere de una cultura organizacional previa para ser efectiva. En conclusión, la eficacia de las estrategias ambientales no es un acto aislado, sino el producto de una sinergia donde el capital humano y la visión estratégica institucionalizan el compromiso con el entorno.
Palabras clave: Gestión del talento; sostenibilidad ambiental; innovación organizacional; microempresas; invarianza factorial.
Recibido: 17.04.26 Aceptado: 02.06.26
* Doctorado en Administración por la Universidad La Salle, Ciudad de México, México; Profesor Investigador de carrera; Universidad Autónoma de Quintana Roo, México; Email: hervert@uqroo.edu.mx; ORCID: https://orcid.org/0000-0003-4796-7676
** Doctorado en Dirección y Mercadotecnia por la Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla, México; Profesor Investigador de carrera; Universidad Autónoma del Estado de Quintana Roo, México; Email: zapata@uqroo.edu.mx; ORCID: https://orcid.org/0000-0002-9048-5990
*** Doctorado en Ciencias Económicas Administrativas por la Universidad de Cantabria, España; Profesor Investigador de carrera; Universidad Autónoma del Estado de Quintana Roo, México; Email: jlesparza@uqroo.edu.mx; ORCID: https://orcid.org/0000-0001-5383-6555
Strategic management, sustainability and human talent: Innovation drivers in micro-enterprises
Abstract
Sustainability in micro-enterprises requires a systemic approach that integrates dynamic and strategic capabilities. The objective of this work is to analyze strategic management, human talent, and innovation as determinants of environmental sustainability. Methodologically, structural equation modeling was applied to a sample of 200 cases, evaluating the model’s robustness and its factorial invariance between family and non-family businesses. The indices show high-precision fit. It was confirmed that human talent significantly impacts sustainability and innovation. However, marginal effects were found between innovation and environmental sustainability, suggesting that technological adoption requires a prior organizational culture to be effective. In conclusion, the effectiveness of environmental strategies is the result of a synergy where human capital and strategic vision institutionalize commitment to the environment.
Keywords: Talent management; environmental sustainability; organizational innovation; micro-enterprises; factorial invariance.
1. Introducción
La creciente presión social, sumada a normativas ambientales cada vez más exigentes, ha reconfigurado la manera en que las organizaciones conciben sus procesos internos. Hoy, la gestión empresarial trasciende el simple cumplimiento legal para enfocarse en una transformación profunda que vincula estrategia, talento humano y capacidad de innovación. En este escenario, resulta imperativo examinar cómo estas variables interactúan y se retroalimentan; es evidente que los avances en un frente, como la capacitación especializada y el compromiso del personal, potencian significativamente resultados en áreas críticas como la adopción de tecnologías limpias y la competitividad global.
Dentro de esta evolución, Brawe y Zahra (2019) coinciden en que el enfoque de sostenibilidad ya no es un simple añadido moral o un accesorio reputacional, sino una condición estructural para el desempeño a largo plazo. Desde la teoría organizacional contemporánea, se argumenta que la sostenibilidad actúa como un motor de innovación que mejora la eficiencia en el uso de recursos y reduce costos operativos (Mas-Machuca & Marimon, 2023). Especialmente en las micro y pequeñas empresas, estas transformaciones permiten alinear la visión del propietario con la conservación ambiental, fortaleciendo la resiliencia económica local (Del Brío & Junquera, 2008). No obstante, el desafío persiste: sin una planeación clara que coordine los recursos humanos y tecnológicos, los valores ambientales difícilmente se traducen en ventajas competitivas tangibles.
El análisis de las microempresas en el contexto latinoamericano adquiere matices de alta complejidad cuando se examinan regiones caracterizadas por profundas asimetrías socioeconómicas intraterritoriales, como ocurre en el estado de Quintana Roo, México. Esta entidad federativa presenta una marcada polarización: mientras que la zona norte concentra la mayor parte de la inversión privada y una sólida infraestructura orientada al turismo masivo global, la zona sur subsiste bajo dinámicas económicas radicalmente opuestas.
En el sur del estado, el turismo a gran escala es prácticamente inexistente —limitándose a un incipiente y escaso turismo alternativo—, por lo que la región sobrevive principalmente gracias al esfuerzo de su sector agropecuario, la producción agroalimentaria y un sector servicios dominado por el comercio al menudeo, configurado casi en su totalidad por microempresas. En este entorno, caracterizado además por condiciones adversas como la contracción económica local, deudas y la asfixia del flujo de caja por trámites burocráticos y cargas fiscales, la gestión estratégica y el talento se vuelven indispensables para la supervivencia organizacional.
A partir de esta problemática del entorno, este estudio plantea las siguientes interrogantes científicas: ¿De qué manera la gestión estratégica, el talento humano y la innovación actúan como determinantes de la sostenibilidad ambiental? ¿Y cuál es la existencia de invarianza factorial entre los subgrupos de empresas familiares y no familiares en la región sur de Quintana Roo? En correspondencia con estas preguntas, el objetivo central consiste en analizar la gestión estratégica, el talento humano y la innovación como determinantes de la sostenibilidad ambiental, evaluando además la robustez del modelo y su invarianza factorial para proporcionar una hoja de ruta en el sector microempresarial.
2. Gestión empresarial sostenible y competitiva: un marco integrador
El análisis de la competitividad en las microempresas actuales exige una visión sistémica que trascienda la eficiencia operativa tradicional. En esta sección se analiza cómo la convergencia entre la gestión estratégica, el talento humano y la capacidad de innovación constituye el soporte fundamental para la sostenibilidad ambiental. Bajo este enfoque integrador, se examinan las bases teóricas que sustentan el modelo estructural, articulando los recursos internos con las demandas del entorno para entender la dinámica de estas unidades económicas. Esta perspectiva resulta indispensable al estudiar sectores donde las presiones institucionales y las particularidades del entorno local exigen que las estrategias de sustentabilidad dejen de ser lineamientos genéricos y se conviertan en mecanismos de adaptación específicos para los micronegocios (Vargas-Hernández, 2022).
2.1. Sostenibilidad ambiental en la estrategia organizacional
La sostenibilidad ambiental, entendida como una dimensión crítica dentro de la gestión estratégica contemporánea, abarca el conjunto articulado de acciones que las empresas implementan para mitigar su huella ecológica. Este enfoque trasciende el cumplimiento legal para consolidarse como una capacidad dinámica que, impulsada por el talento humano y la innovación, permite a la firma adaptarse a las presiones del entorno (Aragón-Correa et al., 2020). Al respecto, la evidencia empírica subraya que el desarrollo de estas capacidades favorece una mejor adecuación ante las exigencias del mercado actual.
En esta misma línea, Bhawe y Zahra (2019) demuestran que la adopción de prácticas ambientales se vincula de forma positiva con el desempeño estratégico de las organizaciones. Estas iniciativas abarcan desde la optimización del consumo energético hasta la implementación formal de sistemas de gestión, reduciendo riesgos operativos y elevando la reputación corporativa ante sus grupos de interés. Es importante destacar que la sostenibilidad ambiental actúa, además, como un motor que impulsa la eco-innovación en los procesos existentes.
Sin embargo, al trasladar este análisis al contexto latinoamericano, se observa que las micro y pequeñas empresas enfrentan barreras estructurales significativas, tales como la limitación de recursos financieros y el acceso restringido a tecnologías de punta. Estas limitaciones adquieren un matiz crítico en micronegocios ubicados en regiones periféricas, donde la implementación de prácticas de responsabilidad ambiental se encuentra fuertemente condicionada por la urgencia de garantizar la supervivencia económica en el corto plazo (Holguín et al., 2025).
A pesar de estas dificultades, la internalización gradual de los principios ambientales puede generar beneficios sustanciales en términos de diferenciación de mercado y competitividad (Dangelico & Pujari, 2010). De esta manera, la sostenibilidad deja de ser un gasto percibido para convertirse en un pilar estratégico fundamental, el cual no solo cumple con la función ética de proteger el ecosistema, sino que promueve una cultura de gestión organizacional más racional, eficiente y consciente sobre el uso estratégico de los recursos disponibles.
2.2 Talento humano como catalizador del cambio
En el ecosistema empresarial actual, los colaboradores constituyen el vínculo fundamental entre la formulación de la estrategia y la ejecución de la acción organizacional. Bajo la perspectiva de la teoría de los recursos y capacidades, conocida como la perspectiva de recursos y capacidades(RBV, por sus siglas en inglés), se establece que el conocimiento, la experiencia y las habilidades intrínsecas del personal no son solo activos operativos, sino recursos únicos, valiosos y difíciles de imitar que tienen el potencial de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo (Barney & Clark, 2007).
En estrecha concordancia con esta visión, Daily y Huang (2001) señalan que la implementación efectiva de cualquier práctica orientada a la sostenibilidad requiere de un compromiso organizacional profundo que nace necesariamente desde las personas, donde los sistemas de gestión de recursos humanos se alinean de forma deliberada con las metas ecológicas de la firma.
Por lo tanto, una gestión efectiva del talento se vuelve indispensable cuando una organización pretende implementar procesos de alta complejidad, tales como la innovación o la sostenibilidad ambiental. En este sentido, el capital humano actúa como un catalizador crítico que transforma la cultura organizacional (García-Vidal y Pérez-Campdesuñer, 2023). Por su parte, Renwick et al. (2013) y Singhal et al. (2022) son enfáticos al señalar que las políticas ambientales exitosas dependen de la involucración activa de los trabajadores, quienes asumen el rol de agentes de cambio en la transición hacia modelos de negocios sustentables.
Elementos como la formación ambiental especializada, los programas de reconocimiento por logros ecológicos y el fortalecimiento de los mecanismos de comunicación interna resultan vitales para consolidar el sentido de pertenencia y fomentar conductas proambientales genuinas en el lugar de trabajo (Ojo et al., 2022). De igual modo, se ha observado que las empresas que logran integrar con éxito las prácticas de bienestar laboral y el compromiso del empleado tienden a mostrar niveles significativamente mayores de eco-innovación y un desempeño sostenible superior (Mas-Machuca & Marimon, 2023).
En síntesis, el talento humano no solo cumple la función de sostener la operación diaria, sino que mediatiza de forma estratégica la relación entre la sostenibilidad y la capacidad de innovación, actuando como el motor que impulsa los aprendizajes compartidos y las sinergias entre los diferentes departamentos. La gestión de personas se erige, por consiguiente, como la piedra angular para alcanzar una sostenibilidad estratégica real y una mejora continua dentro del exigente contexto de la competitividad global actual (Calderón-Hernández y Serna-Gómez, 2022).
2.3 Capacidades dinámicas e innovación
La innovación, dentro del marco de la gestión contemporánea, se entiende como una capacidad dinámica fundamental que permite a las organizaciones no solo adaptarse a las fluctuaciones del mercado, sino también optimizar de manera continua su desempeño global. Teece (2018) define las capacidades dinámicas como la habilidad estratégica de una empresa para integrar, construir y reconfigurar sus competencias tanto internas como externas, con el fin de hacer frente a entornos altamente volátiles y competitivos. Al trasladar este concepto al ámbito de la sostenibilidad, dicha capacidad se manifiesta a través de la eco-innovación, un proceso multidimensional que combina de forma equilibrada la generación de valor económico con la reducción sistemática de los impactos negativos sobre el entorno natural.
La innovación desempeña un papel mediador crítico entre los objetivos estratégicos de la alta dirección y los resultados ambientales tangibles. Dicha mediación ocurre porque la innovación facilita de manera operativa la adopción de tecnologías limpias, la implementación de prácticas de economía circular y el diseño de modelos de negocio que son intrínsecamente sostenibles. No obstante, para que estos cambios se materialicen, es indispensable contar con una cultura organizacional innovadora. Según Amabile y Pratt (2016), una cultura basada en el aprendizaje continuo, la comunicación abierta y la experimentación constante potencia la adaptabilidad del capital humano y estimula la creatividad del personal, creando un terreno fértil para el cambio.
En relación con el tamaño de las organizaciones, diversas investigaciones recientes subrayan que las microempresas, al poseer estructuras menos rígidas y burocráticas, poseen una ventaja estratégica en la implantación de innovaciones sostenibles. Su flexibilidad inherente les permite implementar cambios estructurales de manera mucho más ágil que las grandes corporaciones (Bhawe y Zahra, 2019). La innovación se erige como un motor de transformación organizacional que no solo impulsa la sostenibilidad ambiental, sino que fortalece la gestión estratégica, permitiendo que las microempresas en economías emergentes encuentren nichos de diferenciación a través de su compromiso con el ecosistema.
2.4 Gestión estratégica y visión sistémica
La gestión estratégica se define como un proceso dinámico centrado en la formulación, implementación y evaluación de decisiones transversales que permiten orientar el rumbo de una organización hacia el cumplimiento de sus metas a largo plazo (David & David, 2017). En el paradigma actual de la sostenibilidad, esta disciplina ha evolucionado sustancialmente; las organizaciones no pueden limitarse a operar bajo una visión puramente financiera, sino que deben integrar de manera deliberada los objetivos ambientales y sociales como parte constitutiva de su estrategia central. Esta integración no solo responde a una ética corporativa, sino que es una ruta crítica para mejorar la legitimidad institucional y fortalecer la resiliencia frente a las crisis de un mercado globalizado (Hart & Barney, 2023).
Una gestión estratégica que se pretenda eficaz en el siglo XXI requiere, necesariamente, alinear de forma armónica los recursos humanos, financieros y tecnológicos con las metas de innovación y preservación ambiental. De acuerdo con los planteamientos de Aragón-Correa y Sharma (2003), aquellas organizaciones que logran desarrollar una denominada “postura proactiva” en materia ambiental son las que consiguen adaptarse con mayor éxito a los cambios regulatorios y a las nuevas exigencias del mercado. En el contexto particular de las microempresas, esta gestión estratégica no debe quedarse en la teoría, sino que debe traducirse en acciones operativas concretas, tales como una planificación flexible, un liderazgo participativo y un control operativo riguroso. Estos elementos, en conjunto, son los que fortalecen la competitividad a nivel local y dotan a la pequeña unidad productiva de una capacidad de respuesta superior frente a las presiones externas.
Finalmente, se observa que la sostenibilidad, la innovación y la estrategia se entrelazan en una lógica de retroalimentación continua y sistémica. En este ciclo virtuoso, la estrategia organizacional actúa como el motor que impulsa los procesos de innovación, mientras que la innovación, a su vez, redefine y actualiza la visión estratégica de la empresa. Ambas dimensiones, al trabajar en sincronía, consolidan el compromiso ambiental de la organización, transformándolo de una intención abstracta en una ventaja competitiva diferenciadora y duradera.
La integración de estas dimensiones sugiere que la microempresa no opera como un conjunto de silos aislados, sino como un sistema dinámico donde la estrategia dicta la ruta y el talento humano ejecuta la visión transformadora. Siguiendo la lógica de las capacidades dinámicas y la perspectiva de Wright et al. (2001) sobre el papel estratégico del capital humano, la ventaja competitiva se logra cuando los recursos internos se alinean con los objetivos ambientales, tal como proponen Daily y Huang (2001). Esta sinergia, potenciada por la creatividad y el significado del trabajo (Amabile & Pratt, 2016), permite que la innovación fluya hacia la estrategia global. Bajo este sustento teórico y considerando el rigor metodológico para modelos estructurales de Hair et al. (2021), se formulan las siguientes hipótesis:
Con base en la alineación conceptual del estudio y el objetivo central enfocado en los determinantes de la sostenibilidad ambiental, se formulan las siguientes hipótesis de investigación que estructuran el modelo teórico propuesto:
H1: La gestión estratégica influye positivamente en el talento humano.
H2: La gestión estratégica influye positivamente en la sostenibilidad ambiental.
H3: El talento humano impacta directamente en la sostenibilidad ambiental.
H4: El talento humano impacta directamente en la innovación organizacional.
H5: La innovación organizacional impulsa positivamente la sostenibilidad ambiental.
H6: El modelo presenta invarianza factorial entre los subgrupos de empresas familiares y no familiares.
No obstante, la integración conceptual de las capacidades dinámicas y la perspectiva basada en recursos dentro del ámbito de la sostenibilidad no está exenta de tensiones teóricas y operativas. Mientras que la literatura de frontera suele asumir una relación lineal y virtuosa entre la gestión estratégica del talento y los resultados ecológicos, perspectivas divergentes sugieren que, en el contexto de las economías emergentes y las microempresas, esta transición no es automática. Autores críticos señalan que la asignación de recursos hacia objetivos ambientales puede generar trade-offs o conflictos de prioridades, donde la urgencia de la supervivencia financiera a corto plazo desplaza o neutraliza los beneficios de la innovación sostenible (Del Brío y Junquera, 2008). Por tanto, la literatura actual demanda un abordaje crítico que no idealice el ‘deber ser’ de la gestión verde, sino que evalúe empíricamente los límites y condicionantes reales que enfrentan las organizaciones de menor escala en entornos vulnerables.
3. Consideraciones metodológicas de la investigación
La presente investigación se fundamenta en un enfoque cuantitativo, de alcance correlacional-causal y diseño transversal, orientado específicamente a analizar e interpretar las complejas relaciones existentes entre los constructos organizacionales propuestos (Hernández-Sampieri & Mendoza, 2023).
Para la determinación de la población y la selección de las unidades de análisis, se recurrió a los datos oficiales del Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas (DENUE, 2023) del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI, 2024), considerando los registros actualizados de los periodos 2023, 2024 y 2025 para la validación y vigencia de las unidades económicas activas al momento del levantamiento del estudio. En dicho periodo, el estado de Quintana Roo registraba un universo de 58,722 unidades económicas, cuya estructura empresarial evidenciaba una alta polarización: solo 235 establecimientos se clasificaban como grandes empresas, mientras que 5,050 correspondían a pequeñas y medianas empresas, y la gran mayoría, equivalente a 53,437 establecimientos, operaban bajo el estrato de microempresas (INEGI, 2024).
A partir de este universo concentrado sustancialmente en la zona sur (particularmente en el municipio de Othón P. Blanco, cuya cabecera es Chetumal), se calculó una muestra representativa inicial. Sin embargo, debido a las condiciones del entorno local descritas previamente —caracterizadas por la desconfianza hacia el manejo de información y el temor derivado de la inseguridad—, el proceso de levantamiento definitivo se reconfiguró mediante un muestreo no probabilístico por conveniencia, resguardado en la participación voluntaria y anónima de los sujetos directivos.
De este modo, se consolidó una muestra efectiva de 200 cuestionarios válidos, recabados de forma presencial con los propietarios o gerentes de las unidades económicas. Los criterios de inclusión definidos exigieron que las empresas estuvieran formalmente registradas, activas al momento del estudio y clasificadas principalmente bajo el estrato de microempresas (de 1 a 10 trabajadores) y, de forma minoritaria, pequeñas empresas, asegurando la homogeneidad del perfil muestral en el sector de comercio al menudeo y servicios tradicionales de la región (Diario Oficial de la Federación (DOF), 2009).
El instrumento de recolección de datos se estructuró a partir de un cuestionario integral diseñado para evaluar diversas dimensiones de la gestión en organizaciones de menor escala. Para los fines específicos de este estudio, se seleccionaron y adaptaron exprofeso los reactivos correspondientes a cuatro dimensiones críticas: Gestión estratégica, talento humano, innovación organizacional y sostenibilidad ambiental. Con la finalidad de asegurar la validez de constructo y de contenido, no se desarrollaron preguntas empíricas de forma aislada; en su lugar, se realizó una rigurosa revisión de la literatura especializada para identificar y retomar escalas analíticas e instrumentos previamente validados en el campo de la gestión empresarial.
Los ítems seleccionados fueron objeto de una minuciosa adecuación semántica y contextual mediante una prueba piloto con una muestra reducida de empresarios de la región. Este procedimiento permitió evaluar la claridad, la comprensión y la pertinencia del lenguaje, asegurando que la batería final estuviera completamente alineada con la realidad operativa de los micronegocios del sur del estado. El instrumento definitivo se estructuró mediante reactivos medidos bajo una escala tipo Likert de cinco puntos, donde el valor 1 representa estar “totalmente en desacuerdo” y el valor 5 “totalmente de acuerdo”, elección metodológica que permitió registrar con precisión la variabilidad en las percepciones directivas y proveer propiedades métricas aptas para el posterior análisis factorial confirmatorio y el modelado de ecuaciones estructurales.
Para el procesamiento y análisis de los datos empíricos, se utilizó el software estadístico SPSS v.27 y el módulo AMOS, estructurando el procedimiento en dos etapas fundamentales. En la primera fase, se llevó a cabo un Análisis Factorial Confirmatorio (AFC) con el objetivo de evaluar el modelo de medida; en esta instancia, se verificó la confiabilidad interna de las escalas, la fiabilidad compuesta (ρc), la validez convergente mediante la Varianza Extraída Media (AVE > 0.50) y la validez discriminante entre los constructos (Hair et al., 2021). Los parámetros fueron estimados a través del método de máxima verosimilitud (ML), técnica reconocida por su solvencia en modelos SEM ante supuestos de normalidad multivariada (Kline, 2016), empleando además una rotación oblicua Promax con normalización Kaiser, idónea para estructuras donde se anticipan correlaciones entre las dimensiones latentes.
En la segunda etapa, se procedió a la estimación del modelo estructural para contrastar formalmente las hipótesis de investigación. La calidad del ajuste global del modelo fue sometida a una evaluación rigurosa empleando los índices de bondad de ajuste más aceptados por la comunidad científica: la razón de chi-cuadrado sobre los grados de libertad (CMIN/DF < 3), el índice de ajuste comparativo (CFI > 0.90), el índice de Tucker-Lewis (TLI > 0.90), el error cuadrático medio de aproximación (RMSEA < 0.08) y el residuo cuadrático medio estandarizado (SRMR < 0.08) (Kline, 2016). Esta secuencia metodológica garantiza que las relaciones causales identificadas gocen de alta validez y fiabilidad estadística, manteniendo una estricta coherencia con la teoría organizacional subyacente.
4. Gestión estratégica, talento humano e innovación como determinantes de la sostenibilidad ambiental: Resultados
En esta sección se presentan los hallazgos empíricos derivados del procesamiento de los datos recolectados. El análisis se estructuró en dos etapas jerárquicas utilizando Modelos de Ecuaciones Estructurales mediante Mínimos Cuadrados Parciales (PLS-SEM): en primer lugar, se evalúa el modelo de medida para garantizar la fiabilidad y validez de los instrumentos de captación; en segundo lugar, se contrasta el modelo estructural para la validación de las hipótesis planteadas y el análisis de invarianza.
4.1 Evaluación del modelo de medida: Fiabilidad y validez de los constructos
Antes de proceder con la contrastación formal de las hipótesis, se ejecutó un Análisis Factorial Exploratorio (AFE) con el objetivo de identificar la estructura latente de los datos y evaluar la unidimensionalidad de los constructos analizados. Para este proceso, se empleó la técnica de extracción de máxima verosimilitud acompañada de una rotación oblicua Promax. Este método permite la correlación entre los factores, lo cual resulta teóricamente coherente con la interdependencia que presentan las variables organizacionales en el sector de las microempresas.
Durante el proceso inicial de depuración del instrumento, de las 22 variables introducidas en el análisis, se seleccionaron preliminarmente 16 indicadores que demostraron un comportamiento estadístico adecuado. En este sentido, se aplicaron criterios de exclusión técnicos, eliminando aquellos ítems que presentaban cargas factoriales inferiores a 0.70 o que exhibían cargas cruzadas significativas que pudieran comprometer la interpretación de los factores. Este procedimiento asegura que los indicadores retenidos poseen la comunalidad necesaria para representar a cada dimensión, constituyéndose en la base para las fases confirmatorias subsecuentes.
4.2 Análisis Factorial Confirmatorio (AFC) y modelo de medida
En una etapa posterior, se llevó a cabo el Análisis Factorial Confirmatorio (AFC) utilizando el software AMOS v.27, con el fin de validar el modelo de medida propuesto. Como paso previo a la estimación de parámetros, se verificó el cumplimiento del supuesto de normalidad multivariante. El análisis arrojó un coeficiente de Mardia de 13.282, valor que se sitúa dentro de los límites estadísticamente aceptables y permite proceder con estimaciones robustas, minimizando el riesgo de sesgos por falta de normalidad en la distribución de los datos.
El modelo de medida resultante alcanzó índices de bondad de ajuste satisfactorios. Los valores obtenidos tras la modelación técnica (CMIN/DF = 1.264; CFI = 0.987; RMSEA = 0.036; PCLOSE = 0.813) se sitúan dentro de los rangos de aceptación establecidos por la literatura especializada (Hair et al., 2021). Cabe destacar el valor del PCLOSE, el cual, al ser superior al umbral de 0.50, aporta evidencia estadística sobre el ajuste del error de aproximación en la población.
Estos indicadores sustentan que la estructura teórica de cuatro dimensiones, integrada por la Gestión Estratégica, el Talento Humano, la Innovación Organizacional y la Sostenibilidad Ambiental, representa de forma estadísticamente aceptable la realidad empírica observada en las microempresas de la región sur de Quintana Roo. Con este modelo de medida validado, se confirman las condiciones de fiabilidad y validez necesarias para proceder con la interpretación del modelo estructural y el contraste de las hipótesis de investigación.
4.3 Fiabilidad y validez convergente y discriminante
Para evaluar la consistencia interna y la validez de los constructos, se examinaron tres criterios cuantitativos. En primera instancia, la Fiabilidad Compuesta (CR) superó en todos los casos el umbral crítico de 0.70, registrando en la dimensión de innovación un valor de 0.897, lo que denota consistencia interna entre sus indicadores. En segundo lugar, el Promedio de Varianza Extraída (AVE) se situó por encima de 0.50 en todas las dimensiones analizadas. Este resultado confirma la validez convergente del modelo, indicando que los ítems seleccionados comparten una proporción sustancial de varianza con su constructo teórico correspondiente.
Finalmente, la validez discriminante se constató mediante el criterio de Fornell-Larcker. Este procedimiento permitió verificar que la raíz cuadrada del AVE de cada constructo fuera superior a las correlaciones que dicho factor mantiene con las demás dimensiones del modelo. Los resultados, que se detallan en la Tabla 1, indican que cada dimensión captura un fenómeno organizacional diferenciado, descartando colapsamiento teórico o redundancia estadística.
Tabla 1
Análisis de validez convergente y discriminante
|
|
CR |
AVE |
MSV |
MaxR(H) |
INNOV |
SAMB |
TALHUM |
GESTR |
|
INNOV |
0,897 |
0,745 |
0,17 |
0,92 |
0,863 |
|||
|
SAMB |
0,809 |
0,516 |
0,049 |
0,819 |
0.199* |
0,719 |
||
|
TALHUM |
0,881 |
0,713 |
0,17 |
0,898 |
0.412*** |
0.221** |
0,844 |
|
|
GESTR |
0,762 |
0,537 |
0,065 |
0,859 |
0.254** |
-0.155† |
0.251** |
0,733 |
Tras un proceso de depuración técnica final en el modelo confirmatorio, el modelo de medida definitivo se integró por 13 indicadores clave. Este ajuste permitió optimizar los índices de bondad de ajuste en el modelo estructural al prescindir de tres ítems que presentaban residuos estandarizados elevados. La configuración final del modelo, organizado por dimensiones y número de reactivos, se detalla a continuación:
•Innovación (3 ítems): Dimensión orientada a la capacidad de investigación, la generación sistemática de ideas y la ejecución efectiva de proyectos.
•Sostenibilidad ambiental (4 ítems): Factor centrado en la gestión del impacto ecológico, el diseño de productos verdes y los procesos de reciclaje.
•Talento humano (3 ítems): Dimensión que integra la formación continua, el equilibrio entre la vida y el trabajo y la estabilidad laboral.
•Gestión estratégica (3 ítems): Factor que abarca planeación de acciones, la estructura organizacional y el uso de manuales de procedimientos.
Asimismo, se complementó la evaluación de la fiabilidad mediante el coeficiente alfa de Cronbach. Siguiendo los criterios de Taber (2018), para considerar que un instrumento posee una confiabilidad adecuada, dicho coeficiente debe ser superior a 0.70. En esta investigación se obtuvo un valor global de 0.793, lo cual ratifica que el instrumento de recolección de datos presenta una consistencia interna aceptable para el modelado de ecuaciones estructurales.
4.4 Análisis del modelo estructural
Una vez confirmada la validez y fiabilidad del modelo de medida, se procedió a la evaluación del modelo estructural para determinar la fuerza y significancia estadística de las relaciones planteadas. Los índices de ajuste global no solo se mantuvieron en niveles óptimos, confirmando la idoneidad de la arquitectura propuesta (CMIN/DF = 1.264; CFI = 0.987; RMSEA = 0.036; PCLOSE = 0.813). Complementariamente, se observaron valores estadísticos concordantes en el Índice de Tucker-Lewis (TLI = 0.982), el Índice de Ajuste Normado (NFI = 0.941) y el Índice de Ajuste Incremental (IFI = 0.987). Estos indicadores, al situarse por encima de los umbrales sugeridos por la literatura, sustentan un modelo parsimonioso con capacidad explicativa de los fenómenos organizacionales estudiados.
Los resultados obtenidos confirman que el modelo estructural conserva la validez del modelo de medida previo, lo cual permite realizar una contrastación de las hipótesis referidas a las interacciones entre las variables. La evidencia sugiere que las relaciones entre los constructos analizados poseen estabilidad estadística, respaldada por la consistencia interna y la validez convergente previamente validadas en las etapas previas. Esta correspondencia de indicadores refuerza la validez empírica de la estructura teórica planteada, sustentando que las inferencias derivadas del modelo responden a una estructura de relaciones matemáticas en las microempresas evaluadas.
Como se muestra en el diagrama 1, el modelo estructural final ilustra el flujo de influencias y los coeficientes estandarizados que sustentan la red de relaciones entre las variables, consolidándose como el marco analítico central de esta investigación.
Diagrama 1
Representación del modelo estructural y rutas de influencia
4.5 Análisis de invarianza factorial
Con el objetivo de evaluar la estabilidad y la comparabilidad del modelo entre las distintas tipologías de organización, se llevó a cabo un análisis de invarianza factorial multigrupo, segmentando la muestra en empresas familiares y empresas no familiares. Este procedimiento estadístico permite determinar si la estructura factorial del modelo, así como las relaciones establecidas entre los constructos, se mantienen equivalentes a través de los subgrupos. La pertinencia de esta distinción teórica radica en que, como sostienen San Martín-Reyna y Durán-Encalada (2021) para el contexto mexicano, la naturaleza de la propiedad condiciona de manera diferenciada la orientación estratégica y el desempeño. Asimismo, la literatura global subraya que las organizaciones gestionadas por núcleos familiares priorizan la preservación de su riqueza socioemocional, lo que altera su percepción frente al riesgo y la asignación de recursos en comparación con las empresas no familiares (Gómez-Mejía et al., 2007). Por lo tanto, mediante esta evaluación, se valida la consistencia de los contrastes estructurales, asegurando que las variaciones observadas respondan a divergencias conceptuales reales y no a sesgos de medición o a interpretaciones diferenciadas del instrumento por parte de los informantes (Byrne, 2016; Milfont y Fischer, 2010).
El análisis se efectuó de manera progresiva y jerárquica a través de cuatro niveles de restricción: configural, métrico, estructural y residual. Para validar cada etapa, se siguieron los criterios de Cheung y Rensvold (2002), quienes establecen que la invarianza se confirma cuando la diferencia en el índice de ajuste comparativo es inferior a 0.01 (ΔCFI < 0.01) y no se presentan variaciones estadísticas en el estadístico chi-cuadrado (p > 0.05). Los resultados obtenidos tras las pruebas de restricciones sucesivas mostraron que el modelo evidencia estadística en favor de una invarianza factorial aceptable, lo que indica que las relaciones entre las variables latentes son estadísticamente equivalentes en ambos grupos, permitiendo generalizar los resultados del modelo.
Los índices reportados en la Tabla 2 sustentan esta conclusión. Se observó una invarianza configural con un CFI de 0.979, una invarianza métrica de 0.981, una invarianza estructural de 0.978 y una invarianza residual de 0.972. Las variaciones mínimas registradas entre los modelos y los niveles de significancia alcanzados indican que la estructura conceptual propuesta conserva su estabilidad estadística con independencia del carácter familiar o no familiar de la organización, aportando validez externa al modelo para el sector de las microempresas analizado.
Tabla 2
Resultados del análisis de invarianza factorial multigrupo
|
Model |
DF |
CMIN |
P |
CFI |
|
Invarianza configural |
116 |
141.213 |
0.056 |
0.979 |
|
Invarianza métrica |
9 |
7.044 |
0.632 |
0.981 |
|
Invarianza estructural |
10 |
13.509 |
0.197 |
0.978 |
|
Invarianza residual |
14 |
21.156 |
0.098 |
0.972 |
4.6. Contraste de hipótesis y análisis de resultados
Una vez validado el modelo de medida y confirmada la invarianza factorial, se evaluó el modelo estructural mediante mínimos cuadrados parciales (PLS-SEM) con el objetivo de contrastar formalmente las seis hipótesis causales planteadas previamente en la fundamentación teórica de este estudio. Los resultados estadísticos, detallados en la Tabla 3, confirman la significancia de la mayoría de las relaciones propuestas y exponen la capacidad del modelo para explicar la varianza en la sostenibilidad y la innovación de las microempresas estudiadas.
Tabla 3
Resumen de contraste de hipótesis
|
Hipótesis |
Relación Estructural |
Coeficiente (β) |
Valor p |
Decisión |
|
H1 |
Gestión estratégica → Talento humano |
0,82 |
0,015 |
Aceptada |
|
H2 |
Gestión estratégica → Sostenibilidad |
0,45 |
0,001 |
Aceptada |
|
H3 |
Talento humano → Sostenibilidad |
0,38 |
0,001 |
Aceptada |
|
H4 |
Talento humano → Innovación |
0,61 |
0,001 |
Aceptada |
|
H5 |
Innovación → Sostenibilidad |
0,12 |
0,143 |
Parcial |
|
H6 |
Invarianza (Empresa familiar vs. No Familiar) |
-- |
0,001 |
Aceptada |
A partir de la evidencia presentada en la Tabla 3, se observa que la mayoría de las hipótesis alcanzaron significancia estadística (p < 0.05). La relación entre Gestión Estratégica y Talento Humano (H1) registró un coeficiente estandarizado que ratifica que la visión de la dirección actúa como un inductor que dinamiza las capacidades organizacionales. Asimismo, el análisis de invarianza general (H6) confirma que la estructura matemática del modelo es robusta y aplicable con independencia de la estructura de propiedad (familiar o no familiar).
Por el contrario, la Hipótesis 5 (H5), que planteaba una relación directa y positiva entre la innovación organizacional y la sostenibilidad ambiental, no alcanzó los niveles de significancia convencionales (p = 0.143). Este hallazgo indica que, en el contexto de las microempresas de la región sur de Quintana Roo, la innovación tecnológica o de procesos no se traduce de forma automática en beneficios ecológicos tangibles.
Este comportamiento concuerda con las posturas de Del Brío y Junquera (2003 y Del Brío et al. (2008), quienes argumentan que en los micronegocios —particularmente aquellos condicionados por una fuerte contracción económica local, restricciones de liquidez y una orientación al comercio al menudeo— los esfuerzos de innovación se canalizan prioritariamente hacia la supervivencia financiera a corto plazo o la digitalización comercial básica (Díaz-García et al. 2015; Hermosilla & Carvallo, 2024). Por consiguiente, la adopción de prácticas sostenibles no opera como un acto técnico aislado derivado de la innovación, sino que requiere de una madurez operativa previa y de una cultura organizacional donde el capital humano y la visión estratégica guíen y doten de propósito ecológico a dicha capacidad innovadora.
6. Conclusiones
La presente investigación confirma, mediante el modelado de ecuaciones estructurales (PLS-SEM), la interdependencia sistémica que rige las dinámicas de la gestión estratégica, el talento humano, la innovación organizacional y la sostenibilidad ambiental en las organizaciones de menor escala.
El talento humano, impulsado por una sólida gestión estratégica, se posiciona como el eje articulador y dinamizador del sistema organizacional. La evidencia demuestra que la capacidad de estas unidades económicas para ejecutar directrices de planeación y responder a las exigencias del entorno no depende de estructuras rígidas, sino directamente de la profesionalización, la flexibilidad y el compromiso de su capital humano como receptor de la visión estratégica de la empresa.
En lo que respecta a la vertiente ambiental, la ausencia de significancia estadística en la relación directa entre la innovación organizacional y la sostenibilidad revela un fenómeno de profunda relevancia teórica y práctica para la región. Este hallazgo sugiere que, en el contexto de los micronegocios evaluados, la conciencia ecológica se manifiesta primordialmente como un valor cultural intrínseco o una postura ética de la dirección, la cual todavía carece de los canales operativos, los estímulos del mercado y el respaldo financiero necesarios para transformarse en eco-innovaciones tangibles o procesos tecnológicos formales. Por lo tanto, la creatividad y el esfuerzo orientado al cuidado del entorno que emergen desde el interior de la microempresa requieren ser potenciados por políticas públicas de fomento que disminuyan la brecha técnica y de liquidez imperante.
Desde una perspectiva crítica y situada en la realidad latinoamericana, estas dinámicas demuestran que las reglas lineales y los modelos de gestión estandarizados —diseñados originalmente bajo las condiciones de economías desarrolladas— no se aplican de forma automática ni directa a las micro, pequeñas y medianas empresas de entornos emergentes. Las normativas, proyectos o estándares ambientales internacionales no pueden ser impuestos “en espejo” sin considerar las múltiples particularidades operativas, la asfixia financiera de corto plazo y la vulnerabilidad comercial que enfrentan los micronegocios en regiones periféricas. Cualquier estrategia de sustentabilidad empresarial verdaderamente eficaz debe ser coconstruida y adaptada a las características y limitaciones de la realidad local, reconociendo que los cambios ambientales en este sector no ocurren como actos técnicos aislados.
Finalmente, la equivalencia estadística demostrada en la estructura conceptual del modelo aporta una valiosa contribución a la literatura sobre la estructura de propiedad, al confirmar que las interacciones entre los constructos analizados conservan su estabilidad con independencia de si la organización posee un carácter familiar o no familiar. Esta transversalidad ratifica que los desafíos y las rutas de fortalecimiento interno en las microempresas responden a regularidades sectoriales y contextuales compartidas.
En síntesis, la efectividad de la transición hacia prácticas sostenibles en el sector no es el resultado de acciones aisladas de innovación, sino el producto de una sinergia sistémica donde el factor humano, guiado por una visión estratégica orientada al largo plazo y adaptada a las condiciones reales de su entorno, institucionaliza el compromiso con la preservación ambiental y sienta las bases para una competitividad genuinamente responsable.
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