Revista de Ciencias Sociales (RCS)
Vol. XXXII, No. 1, Enero - Marzo 2026. pp.
142-154
FCES - LUZ ● ISSN: 1315-9518 ● ISSN-E: 2477-9431
Como citar: Suárez, M., Zambrano,
Y., y Zambrano, S. M. (2026). Toma de decisiones y gestión contable, una mirada
desde la empresa familiar. Revista De Ciencias Sociales, XXXII(1), 142-154.
Toma de decisiones y gestión
contable, una mirada desde la empresa familiar
Suárez Pineda, Marlén*
Zambrano
Vargas, Yaneth**
Zambrano
Vargas, Sandra Milena***
Resumen
La
toma de decisiones ha alentado amplios intereses investigativos, tratando de
comprender los elementos involucrados en el proceso decisor. El objetivo de
esta investigación es comprender el fenómeno de la toma de decisiones en las
empresas familiares del sector extractivo de caliza en la región de Tibasosa en
Colombia. Esto apunta al interés por identificar el papel de la información
contable en este proceso. La perspectiva teórica de la racionalidad limitada
guía el diseño metodológico del investigador. El enfoque metodológico es
cualitativo y las indagaciones tienen un carácter fenomenológico. El método
aplicado es el estudio de casos múltiples en el que se incluyen cinco empresas
ubicadas en dicha región, las cuales son observadas mediante las técnicas de
entrevista semiestructurada, grupo focal y análisis documental. Los resultados
cobran validez a partir de su potencial para reflejar la realidad estudiada, y
se apoyan en una toma de decisiones centrada en el ápice de la estructura
organizacional y sustentada en la experiencia y el juicio del decisor, dejando
de lado la información contable. Se concluye que las empresas familiares
estudiadas tienen escasa orientación al largo plazo, que hace subestimar la
toma de decisiones basada en datos, con la consecuente amenaza a la
sostenibilidad.
Palabras clave: Toma de decisiones; gestión contable; empresas familiares;
estructuras organizacionales; sostenibilidad.
* Doctora en Administración. Magíster en Administración. Docente Investigadora en la Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia, Tunja, Boyacá, Colombia. E-mail: marlen.suarez@uptc.edu.co ORCID: https://orcid.org/0000-0003-2104-3977
** Magister en Administración de
Organizaciones. Especialista en Revisoría Fiscal y Auditoría Forense.
Estudiante Investigadora en la Universidad Pedagógica y Tecnológica de
Colombia, Tunja, Boyacá, Colombia. E-mail: yaneth.zambrano01@uptc.edu.co
ORCID: https://orcid.org/0000-0002-5793-4053
*** Doctora en Administración. Magíster en Administración. Docente Investigadora en la Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia, Tunja, Boyacá, Colombia. E-mail: sandra.zambrano01@uptc.edu.co ORCID: https://orcid.org/0000-0003-3492-6971
Recibido: 2025-09-09 • Aceptado: 2025-11-27
Decision-making and accounting management, a perspective from the family business
Abstract
Decision-making has spurred extensive research, seeking to understand the elements involved in the decision-making process. The objective of this research is to understand the phenomenon of decision-making in family businesses in the limestone extraction sector in the Tibasosa region of Colombia. This focuses on identifying the role of accounting information in this process. The theoretical perspective of bounded rationality guides the researcher’s methodological design. The methodological approach is qualitative, and the inquiries are phenomenological in nature. The method applied is a multiple case study involving five companies located in the aforementioned region, which are observed using semi-structured interviews, focus groups, and document analysis. The results are validated by their potential to reflect the studied reality and are based on decision-making centered at the top of the organizational structure and supported by the experience and judgment of the decision-maker, neglecting accounting information. It is concluded that the family businesses studied have a limited long-term orientation, which leads to underestimating data-driven decision-making, with the consequent threat to sustainability.
Keywords: Decision-making; accounting management; family businesses; organizational structures; sustainability
Introducción
La
toma de decisiones ha despertado amplios intereses investigativos, tratando de
comprender los factores involucrados en el proceso decisor. Los gerentes en su
día a día se enfrentan a innumerables retos en los que deben tomar decisiones
sobre la marcha, apoyados en información insuficiente. Dichas circunstancias
los conducen a respaldar su proceder en la experiencia, el conocimiento de
eventos pasados y en la intuición. Las ciencias administrativas tienen alto
interés por ampliar las bases teóricas y empíricas para la mejor comprensión de
este fenómeno dentro de las organizaciones, en el intento de analizar qué
aspectos son tenidos en cuenta a la hora de tomar las decisiones, con el fin de
dar apertura a una agenda investigativa que despierte la inquietud de otros
investigadores en este mismo camino.
El
propósito de la presente investigación es el de conocer cuál es el papel de los
sistemas de gestión contable en la toma de decisiones de las empresas
familiares extractivas, para comprender la forma cómo los empresarios han
fundamentado sus decisiones, partiendo de las nuevas realidades que a diario
experimentan. Se hace uso de una investigación de carácter cualitativo, en
respuesta al paradigma interpretativo. A partir del uso de diversas
herramientas, se hace un acercamiento a las unidades objeto de estudio y se
obtienen importantes hallazgos que confirman algunos aspectos relevantes del
corpus teórico alrededor de la toma de decisiones en la administración de las
organizaciones.
1. Fundamentación teórica
Uno
de los procesos más importantes dentro de una organización es quizás la toma de
decisiones; así lo comprendió el Nobel de Economía Herbert Simon, uno de los
autores más reconocidos en el área. Las organizaciones toman decisiones todo el
tiempo, de las más simples a las más complejas, de forma individual o en grupo,
de forma objetiva o subjetiva. El proceso de toma de decisiones ha sido una de las
grandes preocupaciones en la administración de organizaciones como disciplina y
del administrador en su labor (Abril-Flores y Barrera-Erreyes, 2018). Cada
decisión es el resultado de un proceso dinámico que recibe influencia de muchas
fuerzas, por lo que la toma de decisiones es el proceso de pensamiento y
deliberación (Garza et al., 2007; Barzaga et al., 2019).
1.1. Ingredientes básicos de la toma de decisiones
De
acuerdo con Sandgren et al. (2023), la toma de decisiones es un arte y no una
ciencia y se fundamenta en los siguientes elementos:
a. Intuición: Las decisiones pueden tomarse de
dos formas: No racional (intuición y experiencia) y racionalmente. Es un
proceso bastante auténtico, en el que la mayoría de sus saltos son actos de
reconocimiento, en los que el juicio y la creatividad son capacidades presentes
que se apoyan en la experiencia y el conocimiento para la toma de decisiones
(Estrada, 2006; Martínez, 2015). La toma de decisiones es un proceso compuesto
de varias etapas, influenciada por la subjetividad humana. De allí que, no solo
se construya en un proceso intelectual que implique reflexión, percepción e
intuición creativa, sino que además debe ser interpretada como un proceso
social (Alcívar y Ferrin, 2019).
b. Información: Se dice
que la información es poder. Una mayor cantidad de información facilitará la
toma de decisiones. Si la información no se obtiene, se sustentará en datos
generales, aunque aumente la incertidumbre (Sandgren et al., 2023).
c. Conocimientos: En el
proceso de toma de decisiones, el individuo se hace consciente de la existencia
de un problema. Es decir, en este conocimiento coexisten cuatro elementos: El
sujeto que conoce, el objeto de conocimiento, la operación misma de conocer y
el resultado obtenido, que no es más que la información recabada del objeto
(Martínez y Ríos, 2006).
d. Experiencia: Es un
ingrediente importante, en particular cuando se trata de tomar decisiones
instantáneas. La persona experimentada recuerda problemas y situaciones
similares y utiliza estos recuerdos para dar solución (Bisogno y Vaia, 2017).
e. Análisis: Aunque el
desarrollo de capacidades analíticas es un ingrediente útil para solucionar
problemas trascendentales; sin embargo, en muchas ocasiones no hacen parte de
la solución, por lo que se debe recurrir a la intuición de acuerdo con Sandgren
et al. (2023).
f. Buen juicio: Es el
último ingrediente y funciona como integrador en la toma de decisiones, al
combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis en el
propósito de seleccionar el curso de acción adecuado. Cuando la toma de
decisiones es en forma grupal y se invierte un número de personas con alto
grado de experiencia y dominio de la actividad (expertos), surge un alto grado
de creatividad, es decir, liberan su potencial creativo al combinar sus
procesos objetivos y subjetivos (Bisogno y Vaia, 2017).
1.2. Herbert Simon y la racionalidad limitada
Para
Herbert Simon, la toma de decisiones gerenciales es un proceso netamente
grupal: una labor planeada y cooperativa, en la que cada participante cuenta
con un papel específico que cumplir y con unas obligaciones o actividades por
ejecutar, que no solo persiguen objetivos organizacionales, sino que satisfacen
necesidades individuales (Cabeza y Muñoz, 2010). Bonome (2009), resalta que
Simon sustenta su modelo en una serie de circunstancias: Las decisiones no
obedecen a elecciones exhaustivas que contengan sucesos significativos del ser
humano; cuando se van a tomar decisiones, no se analiza un elenco integral de
alternativas probables, de cara al futuro, sino que se hace una elección de lo
más relevante a la hora de tomar una decisión.
Otro
rasgo de estudio se encuentra en la teoría de la racionalidad limitada, en
donde Simon supone que los seres humanos no tienen por objetivo personal la
maximización del beneficio de su empresa, sino ciertos niveles de conformidad
que obedecen a objetivos personales subjetivos. En el análisis de la forma cómo
los gerentes toman las decisiones, se evidencia que a menudo no pueden seguir
un procedimiento ideal. Los decisores solo disponen de cierto tiempo y
capacidad mental y, por lo tanto, no pueden evaluar cada meta, problema y
alternativa. Por ello, el intento de ser racional está restringido (limitado)
por la inmensa complejidad de problemas (Daft, 2021).
De
acuerdo con Castillo (2010), la relación sistemática de habilidades y tipos de
pensamiento conduce a un tomador de decisiones efectivo con visión prospectiva,
en una búsqueda continua de la optimización de sus recursos en un espacio y
contexto particular. Demostrando de esta manera que no solo la racionalidad es
la responsable de la toma de decisiones efectiva, sino la conjugación del
pensamiento sistémico que propicia la interconexión de percepciones,
informaciones, eventos de diversa índole, que nutren el marco de referencia
para lograr una decisión efectiva (Cristofaro et al., 2021).
1.3. La empresa familiar y la toma de decisiones
Las
investigaciones desarrolladas sobre las empresas familiares alrededor del mundo
muestran diversos aspectos importantes que deben ser examinados. Estas
organizaciones contribuyen con una gran parte del PIB de las naciones; muchas
de ellas son referentes de prestigio, eficiencia, calidad y sostenibilidad en
el tiempo, lo que las hace dignas de ser analizadas y valoradas en múltiples
factores. Una de las vertientes de observación es, desde luego, la toma de
decisiones, integrando a esta los sistemas de gestión contable como
herramientas esenciales de dicha labor (Reif et al., 2025).
1.4.
La estructura organizacional y la toma de decisiones
Las
empresas familiares cuentan con particularidades que revisten gran importancia,
con aspectos tales como que las tareas de toma de decisiones estratégicas de
los propietarios-fundadores se encuentran fuertemente influenciadas por sus
actitudes de poder, que les permiten determinar el curso de acción, objetivos,
proyectos, motivaciones e intereses del negocio (Acosta et al., 2019; Reif et
al., 2025). Adicionalmente, el nepotismo por derechos está sólidamente enraizado
en el fundador de la empresa, haciendo casi imposible cambiar la postura de
sucesión (Ortiz et al., 2019; Marciánová et al., 2025).
En
cuanto a las generaciones dentro de las organizaciones, se sabe que los
miembros de la familia a menudo son directamente involucrados en los procesos
de la empresa, por lo que suelen poseer un conocimiento superior del negocio.
Unido a ello, el comportamiento en las decisiones tácticas está asociado a la
actitud, capacidad o grado de control, así como a los recursos que posean
(Hinojosa et al., 2024). Para la segunda generación, los hermanos deciden
profesionalizar la empresa y hacerla crecer más, y para la tercera generación,
al inmiscuirse una mayor cantidad de familiares, surgen divergencias
organizacionales, que hacen más difícil llegar a acuerdos (González et al.,
2018). Las empresas familiares cuentan con un conjunto de recursos y
capacidades que les permite innovar continuamente y atesorar aprendizajes y
conocimiento en la consecución de un mejor desempeño empresarial (Burgos-Burgos
et al., 2023).
1.5. Sistemas de gestión contable y la toma de decisiones
La
gestión contable es una herramienta que apoya a la gestión de los altos mandos,
brindando información útil para la toma de decisiones acertadas. Su alcance es
significativo, al conducir hacia la planificación operativa, al implementar las
acciones a emprender, responsables, temporalidad, ámbito de aplicación y
procedimientos de ejecución (Naranjo-Gil y Álvarez-Dardet, 2005; Romero y
Zabala, 2019; Tobón et al., 2023; Señalin y Gutiérrez, 2025).
Por
lo cual se resaltan las grandes oportunidades de aprovechar la información para
potenciar la competitividad de las empresas, analizando la cadena de generación
de valor, lo cual significa que la información contable generará valor en el
momento en que se alinee con el direccionamiento estratégico de la organización
(Rueda-Delgado y Arias-Bello, 2009; Gil et al., 2024), sirviendo, a su vez, de
orientación y referencia a todo tipo de decisiones internas enmarcadas en un horizonte
temporal, determinando mayor flexibilidad y adaptación a nuevos procesos.
El
alto grado de especialización que han alcanzado los sistemas de información
como resultado del avance y la complejidad de las actividades económicas es una
constante que sin duda también le compete a la gestión contable. Al ser la
contabilidad un factor decisivo en la información de cualquier organización,
está orientada a comunicar información veraz a los usuarios interesados
(Correa-Aguilar et al., 2022; Menéndez-Mera y Aguayo-Joza, 2023). La gestión
contable es la aplicación de técnicas y conceptos contables, utilizados en el
procesamiento de datos económicos, históricos y proyectados de una organización
(Araújo, 2003). Su finalidad es apoyar la toma de decisiones gerenciales y así
elevar la eficiencia y eficacia administrativa. Mediante la aplicación de
planes y políticas con las que se busca obtener objetivos económicos racionales
(Susanto et al., 2025).
2. Metodología
La
presente investigación es de carácter cualitativo, la lógica de razonamiento
predominante es inductiva y el alcance es interpretativo, teniendo en cuenta
que sus postulados integran con mayor precisión el problema, aproximándose a
los contextos de la vida real de los participantes. Se utilizó un enfoque de
estudio de caso múltiple para comprender, a través de varias unidades de
análisis ubicadas en el mismo entorno, las regularidades presentes en el
fenómeno.
En
cuanto a los instrumentos para la recolección de la información, se utilizaron
el análisis documental, las entrevistas semiestructuradas y el focus group. Las unidades de observación fueron
gerentes, familiares que ocupan cargos directivos, personal administrativo y
contadores de empresas familiares extractivas del municipio de Tibasosa. Una
vez construido el cuerpo teórico que orienta la investigación, se eligió la
perspectiva “racionalidad limitada”, como una vertiente en la toma de
decisiones.
Se
plantearon tres proposiciones, de la siguiente manera:
a. Proposición I: Las
empresas familiares enfrentan diversas presiones del entorno en su día a día.
Una de las más relevantes es sin duda la toma de decisiones, producida en la
mayoría de los casos en ambientes complejos, volátiles e inciertos. Tal
situación conduce al empresario a apoyar sus decisiones en sucesos pasados, en
la intuición y en información escasa y alejada de sistemas de gestión contable
que le brinden validez al proceso.
b. Proposición II: Las
estructuras organizacionales de las empresas familiares extractivas
generalmente están fuertemente influenciadas por sus fundadores, quienes son
los que toman las decisiones y poseen el control del negocio. El hecho de
concentrar las decisiones solamente en la gerencia ha ocasionado dificultades
directamente proporcionales a pérdidas económicas y a la consecuente falta de
liquidez.
c. Proposición III:
Existe un concepto errado por parte de los empresarios del sector con relación
a los sistemas de gestión contable, al considerar la contabilidad y sus
herramientas como parte de sus obligaciones con el Estado en el recaudo de
impuestos. Esta razón causa una cortina de humo que no les permite hacer uso de
los múltiples beneficios que brinda este tipo de información en la toma de
decisiones acertadas.
Los
instrumentos fueron aplicados en cinco de las ocho empresas extractivas del
municipio de Tibasosa, Colombia. Se aplicaron siete entrevistas
semiestructuradas a cuatro empresarios, un supervisor de minas, una asistente
administrativa y una contadora; se hizo un primer focus
group en el que participaron cinco contadores; y un segundo focus group con cuatro familiares de empresarios.
Finalmente, la información se categorizó y se organizó en bloques de
convergencias simbólicas, a partir de una triangulación de datos provenientes
de diferentes fuentes y actores.
3. Resultados y discusión
El
análisis de la información recabada a través de las entrevistas
semiestructuradas, los focus groups y el
análisis documental, reporta unos hallazgos que se presentan en correspondencia
con las proposiciones planteadas, como sigue:
3.1. La intuición, elemento esencial para la
toma de decisiones en la empresa familiar
La
consulta con empresarios, colaboradores, familiares y contadores en este
estudio indica que la experiencia del tomador de decisiones, su perspicacia y
percepción inmediata, juegan en primer orden a la hora de las determinaciones
que comprometen la organización. La asesoría de expertos, la intervención de
los hijos o los sistemas de información ocupan un segundo lugar. Subyacen en
esta realidad las lógicas de la empresa tradicional, fuertemente centralizada,
y una representación propia del gerente como quien posee la experiencia y la
información que es valiosa. En este sentido, Sofía, asistente de la empresa
codificada como E.1, relata:
Las decisiones de gerencia son tomadas de manera irracional, si se puede
llamar de esa forma. De acuerdo con las circunstancias del momento, no son
consultadas las demás dependencias de la empresa. Son tomadas solamente bajo el
criterio del gerente; él es el único que toma las decisiones. El poder es
absoluto; por ejemplo, contrata gente sin previo aviso y el área de recursos
humanos es la última en enterarse.
De
modo convergente, en su relato, el hijo del gerente de la misma empresa
refiere:
En la empresa familiar, mi papá es químico, eléctrico, mecánico, contador.
Haciendo la comparación, si jugara fútbol, él quisiera cobrar el tiro de
esquina y correr a cabecearlo, para ver si puede. Las decisiones no las
consulta con nadie, no se asesora, lo que lo ha llevado a cometer tantos
errores y, cuando los va a corregir, ya es tarde. Los errores principalmente
han sido tributarios.
Al
ser consultado el gerente de esta misma empresa, defiende su formato para tomar
decisiones, con la expresión: “Sí, la experiencia sirve para tomar decisiones acertadas”.
Otros colaboradores señalan que el gerente decide, de manera recurrente, basado
en altos niveles de confianza que deposita en algunos clientes y proveedores,
con escasos elementos de juicio, lo cual les ha generado experiencias
desafortunadas.
Los
hallazgos permiten asegurar que la intuición asiste a los gerentes de la
primera generación, quienes, con más de 40 años de experiencia con la empresa,
asumen tener el dominio de todas las racionalidades necesarias para tomar las
decisiones. A su turno, los gerentes de segunda y tercera generación son más
flexibles para aceptar la existencia de registros de información útil, aportes
del equipo de trabajo o asesorías externas, aunque el acceso a estas ayudas no
es sistemático.
Se
confirma la proposición I que se formuló inicialmente; los actores consultados
reconocen la complejidad e incertidumbre de los ambientes en los que es
necesario tomar determinaciones tanto cotidianas como estratégicas. Se
comprueba que no existe un procedimiento para la toma de las decisiones y que
los insumos considerados no van más allá de la capacidad intuitiva de quien
ejerce la gerencia, que para este caso es el mismo fundador de la empresa.
3.2. La toma de decisiones refleja la
inexistencia de procesos de empoderamiento y de planes de sucesión
La
atención concentrada en los asuntos del corto plazo no posibilita un curso
sucesorio del gerente propietario y fundador de la empresa hacia sus hijos, a
pesar de que los segundos han estado vinculados con la empresa. Los hallazgos
son concluyentes al demostrar que, en las empresas familiares del estudio, los
gerentes-propietarios no se cuestionan acerca de la sostenibilidad de la
empresa; no es asunto de interés. Patricia, hija del empresario E6,
refiriéndose al asunto, comenta:
Este año traté de colaborarle a mi papá en los temas administrativos de la
empresa, pero él no me lo permitió; es muy celoso con sus cosas y por el
momento no quiere a nadie en la empresa, y más si se quiere indagar sobre la
forma como toma las decisiones, el manejo que le da a las deudas; eso no le
gusta. Simplemente, la empresa es de él, fue quien la fundó; nosotros somos sus
hijos y trabajamos con él en las ventas, somos socios entre comillas; por ahora
no existe la posibilidad de que alguno lo suceda, pues él no lo va a aceptar.
Rodrigo,
refiriéndose a su padre, el gerente fundador de una de las empresas observadas,
cuando se le pregunta sobre el empoderamiento que reciben para la toma de
decisiones, responde:
De repente, en el área operativa, en ciertas situaciones y a regañadientes
lo hace; ya cuando ve que cometió un error, entonces acepta que no escuchó, no
hizo nada; a él le cuesta aceptar que tuvo que cambiar cosas y que uno tenía la
razón. Por ser una persona egocéntrica, es difícil tratar con él.
La
proposición II se confirma; las evidencias son claras desde actores distintos
en la realidad organizacional; no hay intención de facultar a persona alguna
para la toma de decisiones, para lo cual se esperaría que la gerencia transmita
confianza, comparta sus saberes y permita aportes en la toma de decisiones.
3.3. El uso de los sistemas de gestión contable
se restringe para responder a requerimientos de terceros
Al
estudiar el interés por conocer cómo se vinculan los sistemas contables en la
toma de decisiones en las empresas estudiadas, se hallan evidencias empíricas
complementarias con la proposición I; dado que la intuición es el elemento de
primer orden presente en el ejercicio decisional, los sistemas de registros y
balances contables no son consultados para estos fines; paradójicamente, se
dispone de estos para que sean conocidos y consultados por terceros. En ese
mismo respecto, Ana, profesional contable con experiencia de cuatro años en el
sector, relata:
Puedo decir que, en nuestro caso, los estados financieros pasan a un
segundo plano. Cuando nuestro jefe quiere hacer X o Y negocio, se proyecta y
simplemente nos dice: «Para determinada fecha necesito tener cierta cantidad de
efectivo». Por tanto, nos debemos encargar de revisar cómo se va a obtener. En
la empresa, los estados financieros no son básicos para la toma de decisiones.
Camila,
también profesional contable, con tres años de trabajo con empresas del sector,
refiere:
En efecto, notamos que el papel que tienen los estados financieros es más
para uso de nosotros. A nivel del procedimiento contable, al momento de
presentar declaración de renta, de cumplir con obligaciones tributarias. Pero
que se vean reflejados en la toma de decisiones, no; pasan a un segundo plano y
no tienen la relevancia que deberían tener.
Cuando
se consultan los empresarios, sostienen que los sistemas de gestión contable
revisten importancia significativa en el desarrollo de sus empresas, aunque
reconocen que solo hacen uso de estos para presentar sus impuestos ante el
Estado. De nuevo un contrasentido: Los empresarios no revisan sus propios
estados financieros para tomar decisiones, pero sí revisan los de sus clientes
y proveedores para hacer negociaciones con ellos. Luisa, gerente propietaria de
la empresa E.5, sobre este particular comenta:
Con respecto a la contabilidad, con la ayuda de la contadora tomamos las
decisiones que guardan relación con los tributos, los impuestos; todo se
consulta con ella, en ese aspecto solamente; en lo demás, las decisiones las
tomamos mi esposo y yo. Básicamente, los estados financieros los usamos en la
solicitud de un crédito o la adquisición de una maquinaria, porque son
requisito.
La
proposición III se considera confirmada por el investigador, de forma similar a
las proposiciones I y II; los actores comprometidos con el fenómeno en estudio,
en las empresas que conforman el caso múltiple, convergen en sus
representaciones, en torno al postulado de que la información contable solo es
utilizada por los gerentes, para efectos de cumplir con requerimientos de
agentes externos, entre ellos el Estado.
3.4. La subordinación de la planeación
estratégica y del uso de la administración a las rutinas cotidianas
Las
empresas familiares extractivas en estudio muestran ausencia en planes a
mediano y largo plazo que garanticen la sostenibilidad de la organización. El
desarrollo de sus actividades se da en el día a día y en la seguridad que les
brinda el cliente. Una de las empresas del caso manifiesta no hacer
planificación de sus actividades. Solamente la gran empresa cementera muestra
en su relato alineación de sus procesos con las metas a largo plazo de la
organización, así como un seguimiento y control constantes de la operación.
En
las respuestas a la pregunta ¿de qué manera planea las decisiones estratégicas
de su empresa?, se advierte que los empresarios de las pequeñas empresas
organizan su producción en el corto plazo, tal como lo comenta Patricia, gerente-propietaria
de la empresa E6 y socia de la empresa E1:
Yo, como distribuidora, debo planear con base en los clientes fijos que
tengo y con el conocimiento de cuánto consumen mensual; hay otros clientes que
van llegando, por lo que semanalmente comunico a la fábrica mis necesidades de
la semana, con el fin de que ellos vayan programando lo que hay que despachar.
Los transportadores igual, se les va comunicando y de esta manera se van
ejecutando las entregas. Normalmente, se le solicita al cliente que nos dé un
margen de espera de tres a cinco días para hacerle entrega del pedido, que va
sujeta a una orden de entrega.
En
convergencia con lo comentado por Patricia, Rodrigo muestra que su empresa
realiza planeación en el corto plazo y atendiendo a postulados de cumplimiento
y calidad en aras de capturar nuevos clientes:
Para mi caso concreto, las ventas son más pequeñas y acordes con la
producción que tenemos. Si se presenta un cliente solicitando un producto, debo
contar con un plazo de cuatro o cinco días para programar y realizar las
acciones tendientes al cumplimiento de ese pedido, ya que le doy mucha
importancia no solo a los tiempos de entrega, sino a la calidad como aspecto
básico en la consecución de nuevos clientes.
La
planeación estratégica de aquellos informantes con títulos de explotación se
establece de acuerdo con el contrato de concesión minera y su proyección se
apoya en la cantidad fijada en la misma, lo que le brinda un margen de
seguridad en su producción mensual y anual. El encargado de esta tarea
responde:
La planeación la realizo con base en el registro minero, es decir, en el
plan de trabajos y obras (PTO), el cual está para explotar cinco mil (5.000)
toneladas mensuales y de acuerdo con eso hacemos la proyección; también me
baso en los mercados, pero en este momento todo lo que se produce
afortunadamente se vende.
Al
formular la misma pregunta al jefe de mina de una de las grandes empresas en el
sector, su respuesta diverge de la anterior y muestra aspectos muy claros en
objetivos que se conjugan en el cumplimiento de la misión y visión de la
empresa y de las metas que esta persigue. Este contraste resulta útil en la
comparación de pequeñas empresas familiares con las que no poseen esta
condición. Su respuesta es que:
Inicialmente, la planeación de la operación minera se realiza con las
necesidades de consumo de la planta. Su exigencia es que mensualmente se
elabore un presupuesto, con unas cantidades de material y con una calidad
específica. De acuerdo con esto, se traslada el requerimiento a la operación
minera y se hace el planeamiento anual y mensual de la operación. Lo que debe
guardar relación con la misión y la visión en el objetivo de ocupar
el primer renglón en ventas de producto cementero en Colombia. La visión
es seguir creciendo como cementera en el país.
Para
el caso de la empresa de servicios su respuesta muestra ausencia total de
planes estratégicos para el negocio. Al respecto contesta: “¿Planear?, no, no se planea
nada, porque dependemos del cliente; servicios, él siempre nos imparte las
órdenes y nosotros simplemente las ejecutamos”. Para María, una de las
contadoras, los clientes no tienen en cuenta las ventajas de los costos y
presupuesto por comodidad, y si lo hacen, es por solicitud de alguna entidad
del Estado. Al respecto responde:
Los costos no son tenidos en cuenta por los empresarios; si se los exigen,
los llevan; de lo contrario, no. Siempre tratan de evadir lo que para ellos les
representa sacrificio económico; la mayoría los calculan a simple ojo. Rara vez
solicitan asesoría para hacerle la verificación a un producto, pero esto no es
permanente. Tanto los costos como el presupuesto son herramientas totalmente
desaprovechadas por los clientes.
Los
resultados son contundentes al mostrar que la planeación estratégica para los
gerentes-propietarios de las empresas familiares extractivas de Tibasosa-Colombia
les es muy lejana, puesto que estos toman sus decisiones sin apego a planes
previstos a largo plazo. No se evidencia una planificación alineada con la
plataforma estratégica de la empresa. Los empresarios se alejan de aquellas
decisiones que impliquen sacrificios económicos, lo que los hace vulnerables y
con poco poder de negociación ante sus clientes.
El
discurso administrativo defiende la tesis de que la toma de decisiones basada
en datos, tanto del comportamiento del entorno como de la gestión interna de la
organización, asegura seguir rumbos alineados con la
orientación de los mercados, aprovechar las competencias centrales de la
empresa, superar debilidades y contrarrestar amenazas del entorno, y en
últimas, asegurar la sostenibilidad de la empresa; en ese discurso convergen
autores seminales con autores más recientes como López et al. (2024); o
Rodríguez et al. (2025), entre otros.
La
acción contraria a sus postulados supone que la toma de decisiones sin
fundamento en los datos se corresponde con acciones mediáticas no planificadas,
que obedecen a procesos de pensamiento no racionales del decisor, lo cual pone
en riesgo el cumplimiento de los objetivos y la sostenibilidad de la empresa.
Desde
mediados del siglo 20, Herbert Simon advirtió que la toma de decisiones no
podía tomarse de manera totalmente racional, porque no siempre se tiene la
información completa, no es viable analizar todas las alternativas posibles y
existe influencia de emociones, experiencias y contextos sociales, dando paso a
la intuición como una guía práctica para la toma de decisiones.
El
juicio gerencial es una combinación de la racionalidad y la intuición
(Cristofaro et al. 2021); el asunto problemático radica en que, en tiempos de
volátilidad y de alta incertidumbre, se hace más necesario asegurar el uso de
la información generada en el desempeño interno de la empresa y ponerla a
dialogar con la información sobre los cambios del entorno, para identificar
patrones que le permitan retomar acciones conducentes a la eficiencia y
eficacia y redireccionar otras, todo alineado a los objetivos trazados por la
organización.
En
este ejercicio investigativo se halló que la toma de decisiones en las empresas
del caso múltiple observado está fuertemente cargada de subjetividad; la intuición
se ubica como el factor determinante y, en correspondencia, la gestión obedece
a planes del día a día, con sistemática ausencia de la planeación estratégica,
lo cual tiene a las empresas en un estado de alta vulnerabilidad de cara a los
cambios vertiginosos del entorno. Este hallazgo sale al encuentro con los
resultados del trabajo de Arreola et al. (2020), quienes encuentran que, en las
empresas familiares, particularmente, existe una relación diferenciada entre
las dimensiones socioemocionales y la toma de decisiones.
La
literatura sobre la planeación estratégica, desde las obras seminales de
Chandler (1969); Ansoff (1976); Barney (1991); Porter (1998); y, Hamel y Breen
(2007), ilustra lo imperativo que resulta la visión de largo plazo de la empresa,
los objetivos estratégicos y las estrategias para concretarlos; solo de ese
modo se orientan convenientemente las políticas, los procesos y los
presupuestos. En convergencia, la literatura de frontera sostiene la misma
tesis, como lo hace Quiñonez-Cercado et al. (2025). Los hallazgos en esta
investigación señalan que el directivo de las empresas familiares estudiadas no
ilumina la cotidianidad con la luz de los objetivos de largo plazo, lo cual
justifica también la resistencia a utilizar la información contable para tomar
las decisiones.
El
desinterés hallado en las empresas del estudio por asegurar el largo plazo se
materializa también en la ausencia de planes de sucesión, hecho que contradice
lo previsto en las orientaciones teóricas convencionales que señalan modelos
para hacer la sucesión generacional planificada en las empresas familiares
(González, 2021). De este modo no se dan espacios para la identificación del
más adecuado sucesor, ni para su preparación, lo cual exacerba la
vulnerabilidad de la empresa en el largo plazo.
Conclusiones
La
presente investigación pone de relieve las dinámicas que enfrentan las empresas
familiares dentro de un sector fundamental de la economía nacional,
evidenciando la relevancia práctica que poseen los sistemas de gestión contable
en las empresas familiares. Por lo que se pudo verificar a partir de los
informes, los tomadores de decisiones confían en la información que controlan
personalmente; los sistemas de datos a cargo de los contables y asistentes de
la empresa los perciben como extraños y como herramientas para cumplir frente a
los organismos de inspección y control. La gestión contable se convierte en un
pilar esencial de los procesos decisores en las empresas.
La
experiencia y la intuición son los elementos de primer orden en la toma de
decisiones; la ausencia de planes de negocios a largo plazo es evidente cuando
las demandas de los medios explican la mayoría de las determinaciones. La
gestión actual no considera que una nueva generación la reemplace en el futuro,
por lo que no permite la participación de los sucesores potenciales en el
proceso de toma de decisiones.
Se
pone en evidencia la necesidad de realizar estudios de orden cualitativo y
cuantitativo, para lograr un mayor entendimiento de las relaciones que guardan
las estructuras organizacionales y la gestión contable en la toma de decisiones
de las empresas familiares. De la misma manera, la correspondencia entre la
participación interdisciplinaria de los actores en la organización, en la
formulación estratégica y los resultados de la gestión. Es importante
considerar el agendamiento de investigaciones para la comprensión de
estructuras interpretativas de los distintos actores en la realidad
organizacional, para conocer cómo se leen a sí mismos y cómo leen la
interacción con los demás actores.
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