Revista de Ciencias Sociales (RCS)
Vol. XXXII, No. 1, Enero - Marzo 2026. pp.
117-129
FCES - LUZ ● ISSN: 1315-9518 ● ISSN-E: 2477-9431
Como citar: Fériz, A. M.,
Iglesias, Á. J., Molina, X., y Pérez, J.C. (2026). Estrategias de planeación
para la transformación digital: Un enfoque integral para fortalecer la
competitividad empresarial. Revista De Ciencias Sociales, XXXII(1), 117-129.
Estrategias de planeación para
la transformación digital: Un enfoque integral para fortalecer la
competitividad empresarial
Fériz Pérez, Adriana María*
Iglesias
Ibarra, Álvaro Javier**
Molina
Vega, Ximena***
Pérez
Páez, José Carlos****
Resumen
En
el actual entorno digital, muchas organizaciones enfrentan desafíos para
alinear su planeación estratégica con exigencias de la transformación digital,
evidenciando limitaciones en la adopción tecnológica y en articulación de
procesos humanos y tecnológicos. Esta investigación analiza las estrategias de
planeación que favorecen una transformación digital efectiva, a partir de un
enfoque integral que articula dimensiones tecnológicas, organizacionales y
humanas. El estudio se sustenta en modelos de madurez digital, competencias
digitales y gestión del cambio organizacional. Se aplicó una metodología
cuantitativa, de tipo analítica, con diseño de campo, no experimental y
transversal. La población estuvo conformada por (7) empresas del sector
cafetalero del departamento del Cesar-Colombia, con un total de 21 informantes
clave, bajo un censo poblacional. Los datos se recolectaron mediante encuestas
con preguntas tipo Likert y se analizaron mediante estadística descriptiva. Los
resultados revelan significativas brechas en áreas críticas como la innovación
tecnológica, experiencia del cliente y ciberseguridad; mientras que la gestión
del cambio organizacional se presenta con mayor potencial de mejora, aunque aún
con limitaciones. Las conclusiones subrayan la necesidad de adoptar un enfoque integral
que articule tecnología, talento humano y cultura organizacional para
posicionar a las organizaciones como líderes competitivos y sostenibles en la
era digital.
Palabras clave: Estrategias; planeación; transformación; digital;
competitividad.
* Magister
en Alta Dirección. Especialista en Mercadeo. Administradora de Empresas.
Docente en la Universidad Popular del Cesar, Valledupar, Colombia. Miembro del
Grupo de Investigación ARGOS. E-mail: aferiz@unicesar.edu.co ORCID: https://orcid.org/0009-0008-5611-9445
** Doctor en Ciencias Gerenciales. Magister en Economía. Especialista en Contratación Estatal Gerencia Publica. Administrador de Empresas. Economista. Docente en la Universidad Popular del Cesar, Valledupar, Colombia. E-mail: alvaroiglesias@unicesar.edu.co ORCID: https://orcid.org/0009-0009-6896-6729
*** Magister en Administración de Empresas. Administradora de Empresas. Docente en la Universidad Popular del Cesar, Valledupar, Colombia. E-mail: ximenamolina@unicesar.edu.co ORCID: https://orcid.org/0000-0002-9738-2687
**** Magister
en Recursos Humanos. Administrador de Empresas. Docente en la Universidad
Popular del Cesar, Valledupar, Colombia. Miembro del Grupo de Investigación
Apolo Infinito. E-mail: joseperezpaez@unicesar.edu.co ORCID: https://orcid.org/0009-0007-4937-8177
Recibido: 2025-09-14 • Aceptado: 2025-12-02
Planning strategies for digital transformation: A comprehensive approach to strengthen business competitiveness
Abstract
In the current digital environment, many organizations face challenges in aligning their strategic planning with the demands of digital transformation, revealing limitations in technology adoption and the integration of human and technological processes. This research analyzes planning strategies that foster effective digital transformation, based on a comprehensive approach that integrates technological, organizational, and human dimensions. The study is grounded in models of digital maturity, digital competencies, and organizational change management. A quantitative, analytical methodology was applied, with a non-experimental, cross-sectional field design. The population consisted of seven companies in the coffee sector of the Cesar department, Colombia, with a total of 21 key informants, representing a complete census of the population. Data were collected through surveys with Likert-type questions and analyzed using descriptive statistics. The results reveal significant gaps in critical areas such as technological innovation, customer experience, and cybersecurity; while organizational change management shows greater potential for improvement, although still with limitations. The conclusions underscore the need to adopt a comprehensive approach that integrates technology, human talent, and organizational culture to position organizations as competitive and sustainable leaders in the digital age.
Keywords: Strategies; planning; transformation; digital; competitiveness.
Introducción
La
transformación digital ha emergido como un motor clave para mejorar la
competitividad empresarial, exigiendo estrategias de planeación que permitan
integrar tecnologías innovadoras y optimizar procesos. Dado que una transición
efectiva a un entorno digital que fomente la sostenibilidad y el crecimiento se
basa en la implementación de este enfoque estratégico, parece vital. Por un
lado, tanto Deloitte Insights (2023); como Westerman et al. (2014), afirmaron
que el futuro depende en gran medida de la forma en que las organizaciones
logran alinear sus objetivos y equiparse con los recursos y capacidades
internos necesarios. Por otro lado, la falta de estructuración de la solución
sigue siendo un problema significativo en la forma de la implementación,
especialmente en el sector asociado con la producción, como es el cafetero.
En
el área del café, especialmente en las pequeñas empresas, el uso de
herramientas ͏digitales es poco frecuente, afectando la conexión, el buen
funcionamiento y la posibilidad de competir en el mundo. Cosas como poca
enseñanza, grandes gastos para empezar y falta de datos hacen restricciones en
el acceso a las ventajas de lo digital (PricewaterhouseCoopers [PwC], 2023;
Lewis, 2024). Estas oportunidades clarifican la importancia de hacer reglas que
incluyan el cambio digital para que las pequeñas empresas puedan ͏cambiar a las
necesidades de hoy.
En
Valledupar, el sector del café enfrenta dificultades al usar nuevas
tecnologías. A pesar de avances en otras partes del mundo, menos de un 20% de
los negocios tienen planes claros para cambiarse a lo digital. Esta falta de
uso muestra lo difícil que es para este tipo de trabajo actualizar sus
metodologías y reaccionar rápidamente frente a las exigencias nuevas del
mercado y los clientes actuales (Hidalgo et al., 2024). El no tener una
planificación adecuada influye no solo en la productividad y calidad del
producto; también frena el crecimiento y afecta el desarrollo del sector.
A
pesar del potencial de la transformación digital para optimizar operaciones y
mejorar la competitividad, las empresas cafetaleras locales enfrentan
obstáculos derivados de una insuficiente inversión en infraestructura digital y
la carencia de formación técnica. Además, la resistencia cultural hacia el
cambio tecnológico agrava la problemática, dificultando la implementación de
prácticas innovadoras que podrían posicionar al sector como líder en eficiencia
y calidad (Romero et al., 2024).
Las
consecuencias de estas limitaciones no solo son la baja competitividad de la
industria, sino también la incapacidad para acceder a mercados internacionales
y oportunidades para reducir costos. Esto impacta directamente en la
sostenibilidad de los negocios cafeteros y de las comunidades rurales
dependientes de estas actividades económicas. Hay una necesidad urgente de
desarrollar estrategias de crecimiento y modernización para superar estas
barreras y asegurar el avance de la industria.
Por
ello, esta investigación se enfoca en analizar las estrategias de planeación
para la transformación digital como un enfoque integral que permita mejorar la
eficiencia operativa, fomentar la innovación y fortalecer la competitividad
empresarial en el sector cafetalero. Al abordar las barreras existentes y
proponer soluciones concretas, se busca impulsar la modernización del sector y
contribuir a su sostenibilidad en un entorno de alta competencia.
En
este marco, se plantea la pregunta central de investigación: ¿De qué manera las
estrategias de planeación favorecen la transformación digital en las empresas
del sector cafetalero de Valledupar? Esta interrogante orienta el propósito del
estudio hacia el análisis de estrategias de planeación que impulsen una implementación
efectiva de la transformación digital, con miras a optimizar procesos, fomentar
la innovación y fortalecer la competitividad empresarial en un entorno dinámico
y exigente.
1.
Fundamentación teórica
1.1.
Estrategias de planeación
La
planeación estratégica es concebida como un proceso sistemático y funcional que
permite orientar el rumbo de las organizaciones frente a entornos cambiantes.
Según Palacios (2020); y García et al. (2023), esta estrategia no solo facilita
la toma de decisiones informadas, sino que también actúa como un instrumento
para anticipar amenazas y aprovechar oportunidades, permitiendo definir con
claridad objetivos y acciones concretas. En este sentido, la planeación
estratégica no se limita a una herramienta operativa, sino que se convierte en
una práctica directiva que estructura la gestión organizacional hacia el logro
de una visión compartida.
Por
su parte, Romero y Zabala (2018); y, Ore et al. (2020), plantean que el
planeamiento estratégico cumple una función integradora dentro del ciclo
administrativo, al articular las fases de planeación, organización, dirección y
control. Estos autores enfatizan su utilidad como herramienta de gestión al
interior de las empresas, puesto que posibilita el diseño de estrategias que permitan
enfrentar escenarios inciertos y asegurar una toma de decisiones coherente con
los objetivos institucionales. Asimismo, destacan que una correcta
implementación del planeamiento estratégico se traduce en una mejora de la
rentabilidad y la sostenibilidad organizacional.
El
contraste entre ambas perspectivas permite ampliar la comprensión del concepto.
Mientras Palacios (2020); y, García et al. (2023), enfocan la planeación
estratégica desde su dimensión orientadora y predictiva, resaltando su papel
como facilitadora de decisiones en entornos dinámicos; Ore et al. (2020), la
entienden como un eje estructural del sistema de gestión organizacional. Este
aporte resulta relevante para esta investigación, puesto que evidencia que las
estrategias de planeación no solo permiten anticiparse al cambio, sino también
sostener procesos internos coherentes y eficientes. Integrar ambos enfoques
posibilita una visión más amplia y operativa de la planeación estratégica como
motor de transformación y competitividad empresarial.
1.2.
Trasformación digital
La
transformación digital se define como un proceso integral que implica la
adopción de tecnologías digitales para rediseñar procesos, modelos de negocio y
estructuras organizacionales. Vial (2019); e Illescas et al. (2025), destacan
su carácter sistémico y estratégico; mientras que Henriette et al. (2015),
subrayan que va más allá de lo tecnológico, abarcando cambios culturales y
estructurales que permiten innovar y generar valor.
Autores
como Schallmo y Williams (2018), argumentan que esta transformación debe ser
disruptiva, reconfigurando la experiencia del cliente y optimizando
operaciones. En contraste, Verhoef et al. (2021) plantean una visión más
gradual, en la que la digitalización se alinea con los objetivos organizacionales
a través de procesos incrementales. Estas posturas reflejan distintas formas de
entender el ritmo y la profundidad del cambio digital.
En
síntesis, la transformación digital no es un modelo único, sino una estrategia
adaptativa que cambie a lo largo del tiempo de acuerdo con las condiciones
internas y externas de la organización. La integración de la tecnología, la
cultura y las capacidades humanas, facilita la reacción a un entorno
competitivo y variable. Para el caso de los sectores como el cafetalero, es una
oportunidad para impulsar la eficiencia, la innovación y la postura.
1.3.
Estrategias de planeación para la transformación digital
La
planificación no debe olvidarse como una herramienta importante para dirigir el
proceso de transformación digital dentro de la organización. Asimismo, Schallmo
y Williams (2018) mencionan que la planeación también cubre la tecnología,
experiencia del cliente y adaptación organizacional; se sugiere una
implementación estructurada y sostenible del proceso de cambio digital. Además,
la planeación estratégica debe hacerse cargo de delinear lo que los líderes
sienten, representando los desafíos del lado de la fuerza laboral para el
cambio digital, y articular los recursos para los cambios.
Por
otra parte, Verhoef et al. (2021) reiteran que tales estrategias brinden
énfasis a la creación de valor para el cliente, empleando herramientas
digitales capaces de individualizar servicios y reforzar la identidad de
usuarios. Por su parte, Westerman et al. (2014) dan menor énfasis al liderazgo
transformacional, a la cultura institucional y a la interiorización de
desarrollo de competencias como columnas del proceso estratégico.
En
general, se puede inferir de todas estas perspectivas que no existe un modelo
de planificación digital único que se adapte a todos. Algunos de ellos se
centran más en lo técnico y funcional; mientras que otros proponen un enfoque
más humanizado y orientado a la organización. Por lo tanto, cualquier
estrategia de este tipo debe fundamentarse en una base holística, integrando la
tecnología, el talento y la visión corporativa para lograr la transformación
sobre la base de la identidad y los intereses de una organización.
a.
Estrategia de innovación tecnológica
La
innovación tecnológica constituye una estrategia central en la transformación
digital. Propone mejorar productos, procesos y servicios mediante la
implementación de tecnologías de punta. Según Trott (2020), esta estrategia
implica la creación de ventajas competitivas sostenibles a través de innovaciones
disruptivas. En este sentido, Yao y Li (2023); y, Rodríguez-Burgos y
Miranda-Medina (2023), subrayan la función de la innovación tecnológica en el
fortalecimiento de capacidades internas para subsidiar procesos de mejora
continua.
A
nivel organizativo, la innovación tecnológica demanda el desarrollo de
capacidades internas que permitan a las organizaciones encontrar oportunidades
emergentes y administrarlas de manera acertada. Esto no solo incluye la
tecnología como tal, sino también procesos bien definidos creados para
facilitar la integración, adaptación y mantenimiento de estas innovaciones en
las estructuras organizativas. Saeed et al. (2023), agregan que esta capacidad
de absorber la tecnología se necesita para hacer que la empresa sea más resistente
y adecuada para los retos y desafíos emergentes de la transformación digital.
A
diferencia de los enfoques que solo se centran en adoptar nuevas tecnologías
como motor de innovación, Trenerry et al. (2021) señalan que las estrategias de
innovación tecnológica también deben tener en cuenta aspectos humanos y
organizacionales. Para ellos, elementos como una cultura que favorece el
cambio, la colaboración entre equipos, un liderazgo fuerte y la preparación
emocional del talento humano son clave para que la innovación sea duradera y
realmente aporte valor en entornos en constante cambio.
Estas
ideas coinciden en que la innovación no se trata solo de tener buena
tecnología, sino también de cómo esta se conecta con la estrategia, el
aprendizaje dentro de la organización y una cultura que valore la
experimentación. Por eso, para ser realmente innovadores en tecnología, no
basta con invertir en las herramientas, sino que también hay que ofrecer
liderazgo, gestionar el conocimiento y mantener un compromiso constante con
mejorar y aprender.
b.
Estrategia de experiencia del cliente
Hoy
en día, colocar al cliente en el centro de la estrategia se ha vuelto clave
para las empresas que quieren destacarse en mercados cada vez más competitivos.
Según Verhoef et al. (2021), esto busca aumentar la satisfacción, la lealtad y
la buena percepción de la marca, conectando diferentes puntos de contacto con
el cliente. Lemon y Verhoef (2016), por su parte, subrayan lo importante que es
personalizar la experiencia del usuario a través del análisis de datos,
anticipándose a sus necesidades y brindando valor añadido.
Desde
una perspectiva complementaria, Becker y Jaakkola (2020) sostienen que crear
vínculos emocionales positivos con los clientes es fundamental para que esos
lazos perduren. Esto requiere ir más allá de simplemente personalizar productos
o servicios de forma funcional. De Keyser et al. (2015), coinciden en que una
estrategia efectiva debe alinear los procesos internos, el equipo de trabajo y
la cultura organizacional, asegurando que cada interacción refleje los valores
y el propósito de la empresa.
Estas
perspectivas muestran que tener una estrategia de experiencia del cliente que
sea realmente efectiva no se trata solo de usar los datos de manera
inteligente, sino también de fortalecer los lazos emocionales. No es solo
automatizar servicios, sino crear un valor real a través de una cultura que
ponga al cliente en el centro, donde tecnología, empatía y trabajo en equipo se
unan para hacer que la organización sea más competitiva y sustentable.
c.
Estrategia de desarrollo del talento humano
La
estrategia de desarrollo del talento humano se concibe como un proceso
estructurado que busca fortalecer las competencias y habilidades del personal,
en coherencia con los objetivos estratégicos de la organización. Collings et
al. (2018), resaltan que este enfoque sistemático permite alinear las
capacidades individuales con las metas corporativas. Asimismo, Garavan et al.
(2012) complementan esta visión al destacar el valor de los programas de
capacitación continua, mentoría y aprendizaje organizacional como ejes que
promueven la innovación y la mejora constante.
En
este sentido, Tarique y Schuler (2018) plantean que el desarrollo de
competencias transversales como la adaptabilidad y el pensamiento crítico es
crucial en entornos dinámicos. Por su parte, Vaiman y Collings (2013) subrayan
que una adecuada gestión del talento, contribuye a atraer, desarrollar y
retener empleados con alto potencial, lo cual resulta estratégico para afrontar
los desafíos del entorno. Esta estrategia también incluye la planificación de
carrera, la identificación de talento interno y la creación de ambientes
laborales que favorezcan el crecimiento integral del colaborador (Garavan et
al., 2012).
Estas
visiones coinciden en destacar que el desarrollo del talento humano no solo
implica formación técnica, sino también una gestión estratégica del
conocimiento, del clima organizacional y del liderazgo. Una estrategia efectiva
debe integrar procesos de formación, motivación y retención, alineados con una
cultura organizacional que valore el aprendizaje continuo, puesto que el
talento humano representa uno de los activos más críticos para impulsar la
transformación digital y garantizar la sostenibilidad organizacional.
d.
Estrategia de seguridad y ciberseguridad
Las
estrategias de seguridad y ciberseguridad han evolucionado más allá de la
implementación de tecnologías defensivas, consolidándose como un componente
clave dentro de la gestión estratégica organizacional. Según Mızrak (2023), una
estrategia de ciberseguridad efectiva debe integrarse desde los niveles más
altos de la organización, articulando políticas de prevención, evaluación de
riesgos, cultura de seguridad y liderazgo comprometido.
A
través de una revisión sistemática de literatura, Mızrak (2023) demuestra que
las organizaciones que adoptan una visión holística de la ciberseguridad, no
limitada a la infraestructura tecnológica, sino vinculada a la planificación
estratégica, logran mayores niveles de resiliencia y preparación frente a
amenazas internas y externas. De esta forma, la ciberseguridad no debe
considerarse una función aislada del departamento de TI, sino una
responsabilidad transversal que forma parte del ADN corporativo.
Por
su parte, Mäkká y Kampová (2024) abordan la ciberseguridad desde la perspectiva
de la continuidad del negocio, destacando la necesidad de integrar ambos
enfoques como pilares de la resiliencia organizacional. Los autores sostienen
que, en un entorno digital caracterizado por crecientes amenazas y disrupciones
inesperadas, las estrategias de ciberseguridad deben alinearse estrechamente
con los planes de gestión de continuidad. Esta sinergia permite anticiparse a
riesgos tecnológicos, mantener operaciones críticas durante incidentes y
asegurar la recuperación posterior. Asimismo, subrayan que una estrategia
eficaz debe contemplar no solo la protección de activos digitales, sino también
la capacitación del personal, la respuesta ante incidentes y la gestión de la
reputación institucional.
Desde
perspectivas complementarias, Mızrak (2023); y, Mäkká y Kampová (٢٠٢٤), coinciden en que las estrategias
de ciberseguridad deben ir más allá del componente técnico. Mientras el
primero, destaca su integración en la gestión estratégica organizacional; los
segundos, la vinculan estrechamente con la continuidad operativa. Este
contraste revela que una estrategia efectiva debe contemplar tanto la
alineación con los objetivos institucionales como la capacidad de respuesta
ante incidentes, aportando así un enfoque integral que fortalece la resiliencia
organizacional en procesos de transformación digital.
e.
Estrategia de gestión del cambio organizacional
La
estrategia de gestión del cambio organizacional constituye un proceso
estructurado que permite guiar a las organizaciones en su transición hacia
nuevos modelos operativos. Hiatt y Creasey (2012), afirman que este proceso
debe facilitar la adaptación del personal y minimizar la resistencia al cambio,
garantizando la continuidad de las operaciones. En este marco, Kotter (1995);
y, Al-Haddad y Kotnour (2015), destacan la importancia del liderazgo
transformacional y de una comunicación efectiva como mecanismos fundamentales
para lograr la aceptación de nuevas prácticas dentro de las organizaciones.
Por
otra parte, Armenakis y Harris (2009) amplían esta visión al considerar que el
cambio no solo depende de un proceso estructurado, sino también de la capacidad
organizacional para responder a factores internos y externos. En este sentido,
la estrategia debe fomentar la resiliencia, la flexibilidad y la innovación,
promoviendo una cultura de aprendizaje continuo. Asimismo, el uso de
herramientas como el diagnóstico organizacional, la capacitación constante y la
gestión del conocimiento, contribuye a asegurar transiciones exitosas (Hiatt y
Creasey, 2012).
Si
bien autores como Kotter (1995); y, Hiatt y Creasey (2012), centran su enfoque
en la secuencia de acciones y el rol del liderazgo, otros como Armenakis y
Harris (2009) colocan el énfasis en el desarrollo de capacidades
organizacionales como base del cambio sostenible. Esta confrontación teórica
revela que una estrategia eficaz de gestión del cambio debe articular tanto la
dimensión estructural como la cultural, integrando planificación, comunicación
y aprendizaje, para responder de forma efectiva a los desafíos de
transformación digital y garantizar la sostenibilidad organizacional.
2.
Metodología
En
el avance de esta investigación se eligió trabajar siguiendo un modo
cuantitativo, puesto que esta manera ayuda a medir bien las ideas y los datos
que se recolectan fuera. Gracias a eso, los hallazgos logrados pueden mirarse
de forma neutra e, incluso, generalizarse, algo importante cuando se trata de
ver cómo las tácticas de plan ͏impactan en el cambio digital de las empresas
cafeteras (Creswell, 2018). La decisión por este método viene también por la
͏necesidad de mirar datos numéricos que ayuden a ver patrones y tendencias,
͏permitiendo un mayor entendimiento de la situación de este sector en estudio
(Saunders et al., 2019).
La
investigación fue de tipo analítica, y se centra en observar la conexión entre
las técnicas de planificación y su efecto en la modificación digital y el poder
para competir de las empresas. Esto significa buscar los elementos que ͏pueden
cambiar entre tener éxito o fallar en el mercado de café del Cesar, Colombia
(Hair et al., 2020). Se aplicó un diseño de campo, no experimental y
transversal, lo cual ͏quiere decir reunir información directamente del entorno
económico sin cambiar las variables. Este método da un retrato real de las maneras
de hacer negocios ahora, asegurando imparcialidad en el análisis (Yin, 2017).
La
población compuesta por ͏siete (7) compañías que hacen y venden café en el
departamento del Cesar. Con tal, se miraron un total de veintiuna personas
informantes, compuestas por jefes y encargados del plan estratégico en cada
compañía. Como es un número pequeño y fácil de manejar, se decidió usar un
censo poblacional; ͏así todos ͏los posibles hablantes fueron incluidos. Esto
ayudó a aumentar la precisión de los datos que se sacaron y asegurar que los
hallazgos reflejaran exactamente lo que pasa en el sector (Fowler, 2014).
Para
la recopilación de datos, se creó una encuesta con preguntas tipo Likert,
destinada a medir las ideas sobre las formas de planificar y su efecto en el
cambio digital. La información se analizó a través de la estadística
descriptiva, utilizando tablas de frecuencia y promedios que permitieron
entender claramente los resultados. Este trabajo con datos dejó ver tendencias
importantes y partes que mejorar en las acciones estratégicas de las empresas
de café de la zona.
3.
Resultados y discusión
El
examen de los resultados obtenidos pone de relieve la importancia de contar con
estrategias de planeación bien definidas para afrontar los desafíos que trae la
digitalización en distintos sectores de la economía. A partir de la información
recopilada, es posible reconocer patrones, valorar cómo inciden dichas
estrategias en el desempeño y resaltar aquellos elementos que resultan
determinantes para fortalecer la competitividad empresarial en contextos
digitales. En conjunto, estos hallazgos ofrecen una perspectiva amplia y
práctica sobre las vías que pueden seguir las organizaciones para adaptarse y
desarrollarse en medio de la actual transformación tecnológica.
En
la Tabla 1, se expone un conjunto de datos que, vistos en conjunto, dejan
entrever una mezcla de avances y carencias. Hay elementos positivos, pero
también huecos que, si no se corrigen a tiempo, pueden frenar el avance hacia
la transformación digital que tantas empresas se han propuesto. Por ejemplo, en
la estrategia de innovación tecnológica, el promedio ponderado fue de 2,66.
Aunque la cifra podría no parecer baja, pierde fuerza al comprobar que el
38,10% de los encuestados seleccionó “Nunca”. Este hecho indica que, en la
práctica, la planeación para incluir tecnologías disruptivas es escasa o
prácticamente nula. En mercados donde la competencia avanza rápido, esta
situación significa empezar con desventaja, lo que limita la competitividad y
dificulta cualquier proceso real de transformación.
Tabla 1
Estrategias de planeación para la transformación digital
|
Categoría
de Respuestas |
Siempre
|
Casi
Siempre |
Algunas
Veces |
Casi
Nunca |
Nunca |
Promedio
Ponderado |
Categoría |
||||||
|
Indicadores |
Ítems |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|||||||
|
Fa. |
% |
Fa. |
% |
Fa. |
% |
Fa. |
% |
Fa. |
% |
||||
|
Estrategia
de innovación tecnológica |
1
– 3 |
4 |
19,05 |
2 |
9,52 |
2 |
9,52 |
7 |
33,33 |
8 |
38,10 |
2,66 |
Nivel
Moderado |
|
Estrategia de Experiencia del
Cliente |
4
– 6 |
2 |
9,52 |
4 |
19,05 |
4 |
19,05 |
8 |
38,10 |
3 |
14,29 |
2,71 |
Nivel
Moderado |
|
Estrategia de Capacitación y
Desarrollo del Talento Humano |
7
– 9 |
3 |
14,29 |
4 |
19,05 |
1 |
4,72 |
7 |
33,33 |
6 |
28,57 |
2,57 |
Nivel
Bajo |
|
Estrategia de Seguridad y
Ciberseguridad |
10
– 12 |
2 |
9,52 |
1 |
4,76 |
5 |
23,81 |
8 |
38,10 |
5 |
23,81 |
2,38 |
Nivel
Bajo |
|
Estrategia de Gestión del
Cambio Organizacional |
13
– 15 |
4 |
19,05 |
3 |
14,29 |
5 |
23,81 |
6 |
28,57 |
3 |
14,29 |
2,76 |
Nivel
Moderado |
|
Total |
1
– 15 |
15 |
14,29 |
14 |
13,33 |
17 |
15,17 |
36 |
34,28 |
25 |
23,80 |
||
|
Promedio
de la Dimensión |
2,61 |
||||||||||||
|
Categoría
de la Dimensión |
Nivel
Bajo |
||||||||||||
Fuente: Elaboración propia, 2024.
En
lo relacionado con la experiencia del cliente, las cifras no son mucho más
alentadoras. Un promedio de 2,71 y un 38,10% que eligió “Casi nunca” (ver Tabla
1), sugieren que las estrategias para mejorar la relación con los clientes se
aplican de forma discontinua. No se trata solo de dar respuesta a quejas o
prestar un buen servicio de forma ocasional; la clave está en crear vivencias
que hagan que la persona quiera volver y, mejor aún, recomendar la marca. Sin
esa constancia, la fidelidad se resiente y la percepción del valor de la
empresa se desgasta poco a poco, reduciendo su competitividad en un entorno
digital cada vez más exigente.
En
cuanto al desarrollo del talento humano, los datos muestran un panorama
especialmente delicado. Con un promedio de 2,57 y un 33,33% de respuestas en
“Casi nunca” (ver Tabla 1), queda claro que la inversión destinada a formación
y actualización del personal es escasa. Este hallazgo llama la atención porque,
aunque suele pensarse que la transformación digital depende principalmente de
la tecnología, lo cierto es que el verdadero motor del cambio son las personas
capacitadas para aprovecharla. Cuando esa preparación falta, la innovación se
ralentiza y las posibilidades de competir de forma sostenible disminuyen de
manera notable.
Al
analizar la seguridad y la ciberseguridad, la preocupación crece. Aquí los
resultados reflejan un promedio de 2,38, con un 38,10% que respondió “Casi
nunca” y un 23,81% que eligió “Nunca” (ver Tabla 1). Aquí no se habla
únicamente de proteger información; también implica resguardar la operatividad,
las relaciones comerciales y la confianza que los clientes depositan en la
empresa. Un incidente en este frente puede derivar en pérdidas económicas y un
daño reputacional difícil de revertir. Contar con estrategias claras y una
planeación preventiva en ciberseguridad es, más que recomendable, un requisito
básico para mantener la competitividad en plena transformación digital.
Por
último, la gestión del cambio organizacional, aunque obtuvo el promedio más alto
(2,76), sigue dentro de un nivel moderado. El 28,57% de respuestas en “Casi
nunca” (ver Tabla 1) deja ver que, aunque existe disposición al cambio, todavía
hay obstáculos internos. Cuando la cultura, el liderazgo y la visión digital no
se alinean, los esfuerzos de transformación pierden impulso antes de
consolidarse. Una planeación estratégica enfocada en este ámbito podría
potenciar la competitividad a largo plazo y facilitar la evolución
organizacional.
En
conjunto, el promedio general de las cinco dimensiones evaluadas fue de 2,61
(ver Tabla 1), lo que indica una articulación insuficiente entre las
estrategias vigentes y las exigencias de la transformación digital. Las mayores
debilidades se encuentran en el desarrollo del talento humano y la ciberseguridad;
mientras que la gestión del cambio, pese a sus limitaciones, podría convertirse
en el motor que impulse mejoras si se aborda con una planeación integral.
Atender estas brechas permitiría a las empresas adaptarse con mayor agilidad y
consolidar su posición en un escenario digital caracterizado por alta
competitividad y cambio constante.
En
primer lugar, analizar los resultados de esta investigación no significa
solamente decir porcentajes o promedios; más bien se trata de ver qué tan
listos están los negocios para lidiar con el cambio digital y en qué partes
todavía hay problemas. En ese camino, la ͏tecnología es necesaria, pero no lo
único: la fuerza de las estrategias, lo nítido de la planificación y el apego
firme hacia la ventaja, tienen un peso igual o aún mayor.
En
cuanto a la innovación tecnológica, las cifras manifiestan un avance que aún no
consigue firmarse. Es visible que, a pesar de la necesidad de usar soluciones
nuevas, muchas empresas aún trabajan con métodos que cambian lento a los
avances Trott (2020), sostiene que usar tecnologías nuevas es clave para
mejorar procesos y prever la demanda. Por otra parte, García-Muiña et al.
(2019) indican que esta mezcla debe venir con habilidades internas que hagan
posible su uso. Cuando esa planeación inteligente no está o es floja, la lucha
por ser mejor sufre, y adaptarse se hace más costoso.
En
relación con la experiencia del cliente, este pilar de la transformación
digital muestra un uso escaso de herramientas que pueden hacer el servicio más
personal. No es solo mejorar los métodos de atención; es crear momentos que den
valor y hacer más fuerte el apoyo. Verhoef et al. (2021), mencionan la
necesidad de cuidar cada vez que uno se encuentra con un cliente; mientras que
Lemon y Verhoef (2016), dicen que es importante colocar al cliente en el centro
de la planificación. Pero lo que se ve todos los días muestra una falta: la
idea está sobre el papel, pero no siempre se lleva a cabo en acciones que
ayudan a mejorar la competitividad.
Por
otra parte, en el espacio del talento humano, la diferencia es tal vez la más
notoria. Henriette et al. (2015), comentan que si no hay gente lista, la
mudanza al uso de ͏internet queda a medias; y, Garavan et al. (2012), dejan
claro que formarse siempre es bueno para mantener una cultura del aprendizaje.
͏En el lugar analizado, el no tener programas ͏bien estructurados y una
planificación clara detiene la novedad, además de debilitar la base que apoya
la competencia. Aquí no se trata solo de enseñar a usar herramientas; es sobre
desarrollar habilidades que dejen tomar cambios con facilidad.
En
cuanto a la seguridad y la ciberseguridad, los hallazgos muestran que esta es
un área frágil. La vulnerabilidad se incrementa debido a la deficiencia en las
normativas y a un plan preventivo limitado o insuficiente, lo que hace
necesario el diseño de planes integrales que combinen técnicas modernas y
protocolos sólidos, al mismo tiempo que Kramer y Bradshaw (2021), dicen que la
fe digital es una herramienta importante. Un problema en esta zona puede dañar
rápido el buen nombre que llevó mucho tiempo hacer, afectando el competir en un
corto y largo periodo.
Finalmente,
en cuanto, a la gestión del cambio en empresas, aunque es mejor que las ͏otras
partes, tampoco está libre de problemas. Hiatt y Creasey (2012), sugieren ͏unir
liderazgo que transforma, comunicación clara y planificación ordenada.
Westerman et al. (2014), llegan a decir ͏que la gestión del cambio debe guiar
la transformación digital, no solo seguirla. En las empresas estudiadas, la
falta de concordancia entre lo que se planea y lo que se lleva a cabo, muestra
estrategias fragmentadas que hacen menos eficaz el proceso de cambio.
En breve, los resultados muestran que el cambio digital necesita más que gastar en tecnología: pide formas claras, planeamiento ͏cuidadoso y un buen jefe que junte la idea digital con el competir. Cerrar las diferencias notadas ͏significa mezclar la maquinaria con el sentir del cliente, el crecimiento del personal, la seguridad de datos y un ambiente de trabajo que acepta el cambio. Solo de esa manera las empresas pueden cambiarse y ganar en un lugar digital donde la rapidez y habilidad para responder son clave.
Conclusiones
La transformación digital exige un enfoque integral que vaya más allá de la adopción tecnológica, abarcando áreas clave como la innovación, el talento humano, la experiencia del cliente, la ciberseguridad y la gestión del cambio organizacional. La desconexión entre estas dimensiones genera brechas significativas que afectan la competitividad y sostenibilidad de las organizaciones en un entorno globalizado y dinámico.
La innovación tecnológica es un motor esencial para la transformación empresarial, pero los resultados evidencian una falta de visión estratégica en su implementación. Las organizaciones no solo deben adoptar tecnologías disruptivas, sino también gestionar su impacto para anticiparse a los cambios del mercado y garantizar una ventaja competitiva sostenible.
La experiencia del cliente y el desarrollo del talento humano son pilares fundamentales que requieren mayor atención. Las organizaciones no están aprovechando las herramientas digitales para personalizar servicios, lo que compromete la fidelización. Además, la insuficiente inversión en formación limita la capacidad del talento humano para adaptarse al cambio y liderar la innovación interna.
La ciberseguridad y la gestión del cambio organizacional son elementos críticos. La falta de estrategias sólidas en ciberseguridad compromete la confianza y sostenibilidad operativa. A pesar de algunos avances en gestión del cambio, las resistencias internas destacan la necesidad de un liderazgo transformacional que facilite la transición hacia modelos empresariales sostenibles y adaptativos.
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