Revista de Ciencias Sociales (RCS)
Vol. XXX, No. 1, Enero - Marzo 2024. pp. 236-250
FCES - LUZ ● ISSN: 1315-9518 ● ISSN-E: 2477-9431
Como citar: Arias-Vargas, F. J.,
Vélez-Bernal, O., Gómez-Bayona, L., y Rave-Gómez, E. (2024). Validación de un
cuestionario sobre inductores de valor para la gestión de alianzas entre
universidades. Revista De Ciencias Sociales, XXX(1), 236-250.
Validación de un cuestionario sobre inductores de valor
para la gestión de alianzas entre universidades
Arias-Vargas, Francisco Javier*
Vélez-Bernal, Olga**
Gómez-Bayona, Ledy***
Rave-Gómez, Elkin****
Resumen
Los inductores de
valor son recursos y características que posee una organización para generar
valor para sí misma y sus socios, en el marco de una alianza estratégica que les
permita alcanzar los objetivos estratégicos. El propósito de este trabajo fue
validar un instrumento mediante la consulta a expertos, para conocer cuáles
inductores de valor son clave para la gestión de alianzas entre universidades. Se
realizó la consulta a 31 jueces que fueron medidos en su idoneidad como
expertos mediante el coeficiente de competencia experta; posteriormente, se analizó
validez de contenido mediante la V de Aiken y se determinó la confiabilidad del
instrumento mediante el cálculo del Alfa de Cronbach y el análisis del Omega de
MacDonald. Se obtuvieron quince inductores para la generación de valor que son
coincidentes tanto en lo reportado en la literatura como en el proceso de
validación con los expertos, así mismo los resultados del Alfa de Cronbach (0,940)
y el Omega de MacDonald (0,944), confirman la confiabilidad del instrumento.
Teniendo en cuenta lo anterior, se concluye que el instrumento es válido y
adecuado para recabar información asociada a los inductores de valor en las
organizaciones.
Palabras clave: Inductores
de valor; gestión de alianzas; validación de cuestionario; V de Aiken; Omega de
MacDonald.
Validation of a questionnaire on value drivers
for university partnership management
Abstract
Value
drivers are resources and characteristics that an organization possesses to
generate value for itself and its partners in a strategic alliance that allows
them to achieve their strategic goals. The purpose of this work was to validate
an instrument by consulting experts to find out which value drivers are key to
the management of alliances between universities. Thirty-one judges were
consulted and their suitability as experts was measured by means of the
coefficient of expert competence; subsequently, the content validity was analyzed
by means of Aiken's V and the reliability of the instrument was determined by
calculating Cronbach's Alpha and MacDonald's Omega analysis. Fifteen inducers
were obtained for the generation of the value that coincide both in what is
reported in the literature and in the validation process with the experts, as
well as the results of Cronbach's Alpha (0.940) and MacDonald's Omega (0.944),
confirming the reliability of the instrument. Considering the above, it is
concluded that the instrument is valid and adequate to collect information
related to value drivers in organizations.
Keywords:
Value drivers; alliance management; questionnaire
validation; Aiken V; MacDonald's Omega.
Introducción
Un
inductor es considerado como aquel factor o impulsor que provoca o causa algo (Real Academia Española [RAE], 2022), y puede
verse desde diferentes perspectivas, siendo una de ellas la creación de valor
en las organizaciones, la cual es abordada usualmente desde una perspectiva
financiera (Jiménez y Rojas, 2016; Correa-García, Gómez y Londoño, 2018).
Sin
embargo, existen otras perspectivas que van más allá de lo financiero en la
generación de valor para las organizaciones como la gestión de conocimiento (Do Nascimento, Selig y Dos Santos, 2019; Escorcia y Barros, 2020), el posicionamiento, las capacidades colectivas y el
reconocimiento de estos componentes por los otros competidores y por el mercado
(Paseto, Ospina y Reis, 2016), así como
la búsqueda y mejora de capacidades para desarrollar ventajas estratégicas (Kenski y Marcondes, 2017).
Teniendo
en cuenta lo anterior, los inductores de valor son recursos y características
que posee una organización para generar valor tanto para sí misma como para sus
socios en una alianza estratégica, estos pueden ser tangibles, como los activos
físicos y financieros, o intangibles, como conocimientos especializados, capacidades
de innovación, eficiencia, reputación o incluso el relacionamiento con clientes
clave; además, los inductores de valor podrían considerarse como herramientas y
estrategias utilizadas por las organizaciones para generar alianzas con otras
empresas, buscar complementariedades (Kapoor,
2018; Peralta et al., 2022), diferenciarse, e incluso, agregar valor a
los productos o servicios que se ofrecen (Hein
et al., 2019).
La
generación de alianzas es una práctica común en el mundo empresarial (Mamédio et al., 2019), puesto que permite a las
empresas compartir recursos, conocimientos y experiencias para lograr objetivos
comunes; la colaboración también puede ayudar a las mismas a reducir costos y
mejorar su eficiencia operativa. En este contexto, los inductores de valor son
una herramienta fundamental para la generación de alianzas exitosas, algunos
ejemplos de inductores de valor incluyen la innovación tecnológica (Velázquez, Cruz y Vargas, 2018; Zhang, 2022), la calidad del producto (Pargar et al., 2019), el servicio al cliente (Kowalkowski, Witell y Gustafsson, 2013; Sheth, Jain y Ambika, 2020), la responsabilidad
social empresarial (Babu et al., 2020), y
la sostenibilidad ambiental (Khan et al., 2021).
La
identificación y gestión efectiva de los inductores de valor puede marcar la
diferencia entre el éxito y el fracaso (Dyduch
et al., 2021); en este sentido, es fundamental que las organizaciones
sean capaces de evaluar sus recursos y capacidades, y determinar cuáles de
ellos son críticos para la generación de valor (Dyer,
Singh y Hesterly, 2018), además, es necesario establecer una gestión
adecuada en la identificación de aquellos aspectos que permiten complementar las
carencias de la organización con la que se desarrolla la sociedad (Gold et al., 2020), junto con el desarrollo de
esquemas coordinados de cooperación, que permitan eliminar las barreras planteadas
por otros competidores para aumentar la competitividad (Kim, 2017).
Teniendo
en cuenta lo anterior, es necesario conocer y evaluar aquellos socios con los
cuales se van a plantear las alianzas, por ende, es importante tener una visión
clara de lo que se pretende, la temporalidad de la alianza, las fortalezas y debilidades,
así como el desarrollo de una estructura clara de toma de decisiones y
participación en los beneficios del trabajo conjunto; sumado a una clara definición
sobre cómo serán llevados los procesos de propiedad intelectual y la gobernanza
fruto de la alianza (Audretsch et al., 2020;
Drewniak y Karaszewski, 2020).
Al
comprender la importancia de estos inductores, cómo identificarlos y
gestionarlos adecuadamente, las organizaciones pueden maximizar los beneficios
de sus alianzas y mejorar su posicionamiento en el mercado; al respecto, son
varios los trabajos que mencionan inductores para potenciar las alianzas y de
esta forma mejorar la competitividad en las organizaciones (ver Cuadro 1).
Cuadro 1
Inductores de valor en las organizaciones para la generación
de alianzas
|
Inductor |
Autores |
|
Capacidad de generar conocimientos y
tecnologías avanzadas |
(Bhardwaj, 2019) |
|
Cultura empresarial colaborativa |
(Menguc,
Auh y Shih, 2007) |
|
Presencia de una red de relaciones
inter-organizativas sólidas |
(Ciravegna,
Lopez y Kundu, 2014) |
|
Disponibilidad de recursos
financieros y el acceso a fuentes de financiamiento, Capacidad de adaptación
y flexibilidad |
(Hitt et al., 2016) |
|
Posesión de activos físicos valiosos
y escasos |
(Hahn y Gold, 2014) |
|
Gestión de la confianza |
(Faems, Janssens y Neyens, 2012; Dyer et al., 2018) |
|
Creación de valor compartido |
(Porter y Kramer, 2019) |
|
Complementariedad de recursos y
capacidades |
(Parkhe, 1993) |
|
Capacidad de aprender y absorber
conocimientos de la alianza |
(Contractor y Lorange,
2002) |
|
Existencia de una gobernanza
efectiva y flexible |
(Das y Teng, 2000) |
|
Capacidad de explorar y explotar
nuevas oportunidades comerciales. |
(Kogut, 1988) |
|
Existencia de una cultura de
innovación y emprendimiento |
(Damanpour, 1991) |
|
Colaboración y el intercambio de recursos |
(Damoc, 2017) |
|
Creación de valor compartido, alineación
de objetivos, mejora de calidad, eficiencia y rentabilidad de la alianza |
(Rubio-Andrés,
Ramos-González y Sastre-Castillo, 2022) |
|
Innovación y la capacidad de
aprendizaje |
(Álvarez-González et al.,
2017) |
|
Complementariedad de recursos y
capacidades |
(Mindruta,
Moeen y Agarwal, 2016) |
|
Co-creación y colaboración para el
desarrollo de productos y servicios |
(Balle,
Oliveira y Curado, 2020) |
|
Reducción de riesgos |
(Papadaki et al., 2014) |
|
Economías de escala |
(Contractor y Lorange,
2002; Bustinza et al., 2019) |
|
Sinergia de recursos |
(Panico, 2017) |
Fuente: Elaboración propia, 2023.
Revisando
lo anterior, se pueden ver las múltiples perspectivas existentes sobre los
inductores de valor, las cuales son claves para expandir el alcance de las
acciones de las empresas. De igual forma, hay un claro enfoque hacia el
aprovechamiento de los recursos y capacidades, para minimizar riesgos mediante
mecanismos efectivos de cooperación, donde es importante para una adecuada
gestión de la alianza, que el uno supla las carencias del otro, posibilitando
economías de escala, innovaciones conjuntas, el reducir costos, expandir el
mercado y mejorar la rentabilidad.
La
gestión de alianzas empresariales es un proceso complejo que requiere un
enfoque estratégico y una planificación cuidadosa; en este sentido, los
inductores de valor pueden ayudar a las empresas a diseñar y administrar
alianzas exitosas, al proporcionar un marco para la toma de decisiones y la
evaluación de sus resultados; sin embargo, al momento de realizar mediciones,
no se encuentra un instrumento que permita analizar el estado de los inductores
de valor para la generación de alianzas, específicamente en universidades.
De
este modo, el propósito del presente trabajo consiste en la construcción de un
instrumento de investigación, que permitiese medir el desempeño de los
inductores en universidades y a partir de ellos, tomar decisiones sobre cuáles serían
las líneas de acción que permitan a las instituciones sobresalir en un mercado
cada vez más complejo, donde la educación superior tiene fuertes presiones para
renovarse, innovar y atraer estudiantes.
1. Metodología
Para
el desarrollo de este trabajo, se utilizó un enfoque mixto (Hernández-Sampieri y Mendoza, 2018), iniciando
con una invitación a través de redes académicas para que profesores
universitarios que conocieran sobre inductores de valor en las organizaciones,
se unieran para el desarrollo de un instrumento que midiera dichas variables; lo
cual se desarrolló basado en la técnica de consulta a expertos (Daniel et al., 2021); utilizando como criterio
de selección el cálculo de coeficiente de competencia experta (Ke), según el
procedimiento recomendado por Cabero y Barroso
(2013), reuniendo una muestra
inicial de 31 participantes, y teniendo como criterio de descarte, aquellos
individuos que no lograron superar el valor mínimo de 0,8 (Cabero-Almenara et al., 2020).
Una
vez seleccionados los expertos, se realizaron dos rondas de preguntas en el
cual se obtuvo un consenso (Förster et al.,
2014; Thorn et al., 2018); y posteriormente, se realizó el cálculo del
coeficiente de la V de Aiken para cuantificar la relevancia de los inductores
expresados por los jueces (ver Ecuación 1), así como el límite inferior (ver Ecuación
2), y el límite superior (ver Ecuación 3), y donde C representa el área de la
distribución, se encuentra entre -z y z (ver Ecuación 4), según lo descrito por
Penfield y Giacobbi (2004):
|
|
(1) |
|
|
(2) |
|
|
(3) |
|
|
(4) |
Donde:
|
|
(5) |
|
|
(6) |
Reemplazando
(2), (3) y (4) en (5), se obtiene el límite inferior:
Reemplazando
(2), (3) y (4) en (6), se obtiene el límite superior:
Donde:
X= Promedio; l= Valor más bajo de la escala de Likert, n= Numero de jueces; K=
Valor superior menos el valor inferior de la escala de Likert, V= Coeficiente
de Aiken; L= Límite inferior; U= Límite superior, Z= 1,96 (Valor para un
intervalo de confianza de 95%).
Una
vez realizado el procedimiento, se procedió a validar el instrumento resultante
por dos vías, la primera, mediante el análisis de verosimilitud de consistencia
interna basado en el Alfa de Cronbach (Bujang, Omar y Baharum, 2018); y la segunda, por medio del análisis del Omega de McDonald’s
que, según los expertos es más preciso, robusto y riguroso que el Alfa de Cronbach
(Hayes y Coutts, 2020), para lo cual se descargó
el complemento desarrollado para el software
SPSS por el profesor Andrew Hayes de la Universidad de Calgary, el cual se
encuentra disponible en: http://afhayes.com/spss-sas-and-r-macros-and-code.html
2. Resultados y discusión
Se
comenzó el proceso para la construcción del instrumento con la valoración de
los posibles expertos invitados de diferentes universidades de Colombia, México
y Perú (ver Tabla 1), luego se determinó el coeficiente de conocimiento (Kc),
el cual es la resultante de la autoevaluación del posible experto en una escala
de 0 a 10 (incluyendo decimales), sobre el grado de conocimiento que cree tener
sobre lo que se le está preguntando, en este caso “Inductores de valor para la
generación de alianzas” y el cual se multiplicó por 0,1.
Tabla 1
Resultado del proceso de consulta a expertos
|
Experto |
Institución |
Kc |
Ka |
Ke |
Decisión |
|
E1 |
Institución Universitaria de Envigado |
0,75 |
0,87 |
0,81 |
Aceptado |
|
E2 |
U de Antioquia |
0,6 |
0,88 |
0,74 |
No aceptado |
|
E3 |
U de Boyacá |
0,75 |
0,53 |
0,64 |
No aceptado |
|
E4 |
U del Norte- Barranquilla |
0,89 |
0,77 |
0,83 |
Aceptado |
|
E5 |
U Nacional de Colombia |
0,8 |
0,82 |
0,81 |
Aceptado |
|
E6 |
U de Antioquia |
0,8 |
0,88 |
0,84 |
Aceptado |
|
E7 |
U Autónoma de Aguascalientes- México |
0,7 |
0,58 |
0,64 |
No aceptado |
|
E8 |
U Nacional de Colombia |
0,85 |
0,89 |
0,87 |
Aceptado |
|
E9 |
U Pontificia Bolivariana |
0,89 |
0,85 |
0,87 |
Aceptado |
|
E10 |
Colmayor |
0,83 |
0,79 |
0,81 |
Aceptado |
|
E11 |
U de Medellín |
0,65 |
0,49 |
0,57 |
No aceptado |
|
E12 |
U de Ciencias Aplicadas - Perú |
0,82 |
0,78 |
0,80 |
Aceptado |
|
E13 |
Universidad Benito Juárez |
0,8 |
0,88 |
0,84 |
Aceptado |
|
E14 |
ESAP |
0,79 |
0,91 |
0,85 |
Aceptado |
|
E15 |
Universidad EAFIT |
0,8 |
0,98 |
0,89 |
Aceptado |
|
E16 |
U de Medellín |
0,8 |
0,9 |
0,85 |
Aceptado |
|
E17 |
U de San Buenaventura |
0,85 |
0,77 |
0,81 |
Aceptado |
|
E18 |
U del Tolima |
0,75 |
0,89 |
0,82 |
Aceptado |
|
E19 |
U de Medellín |
0,9 |
0,94 |
0,92 |
Aceptado |
|
E20 |
Corporación Universitaria Americana |
0,8 |
0,82 |
0,81 |
Aceptado |
|
E21 |
Institución Universitaria de Envigado |
0,85 |
0,76 |
0,81 |
Aceptado |
|
E22 |
Tecnológico de Antioquia |
0,6 |
0,66 |
0,63 |
No aceptado |
|
E23 |
Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid |
0,85 |
0,81 |
0,83 |
Aceptado |
|
E24 |
Universidad Nacional de Colombia |
0,9 |
0,92 |
0,91 |
Aceptado |
|
E25 |
Tecnológico de Antioquia |
0,8 |
0,88 |
0,84 |
Aceptado |
|
E26 |
Universidad Luis Amigo |
0,78 |
0,88 |
0,83 |
Aceptado |
|
E27 |
Universidad ECCI |
0,85 |
0,87 |
0,86 |
Aceptado |
|
E28 |
Tecnológico de Antioquia |
0,6 |
0,68 |
0,64 |
No aceptado |
|
E29 |
Institución Universitaria Salazar y Herrera |
0,74 |
0,88 |
0,81 |
Aceptado |
|
E30 |
Institución Universitaria Marco Fidel Suárez |
0,81 |
0,89 |
0,85 |
Aceptado |
|
E31 |
Universidad Santo Tomas |
0,85 |
0,77 |
0,81 |
Aceptado |
Fuente: Elaboración propia, 2023 siguiendo a Cabero y Barroso (2013).
Posteriormente,
se realizaron otras preguntas para calcular el coeficiente de argumentación que
es el resultado de varios ítems
definidos por Cabero y Barroso (2013); entre los que se encuentran los análisis
teóricos realizados, la experiencia, el estudio sobre el tema, el conocimiento
que posee sobre el área y la universidad; seguidamente, se obtiene un valor que
se divide por dos definiendo el coeficiente de competencia experta (Ke).
Teniendo
en cuenta lo anterior, de los 31 participantes iniciales fueron seleccionados
25 que continuaron el proceso, siendo una muestra adecuada según lo reportado
por Zartha,
Halal y Hernandez (2019), los cuales encontraron que el número ideal de expertos
para la construcción de un instrumento oscila entre 15 a 25 personas.
En
la primera ronda, se preguntó a los expertos cuáles eran los principales
inductores para la generación de valor en instituciones de educación superior, resultando
varios elementos de ellos ya identificados en la literatura y otros nuevos, que
aportaron los participantes, derivando un cuestionario, donde cada pregunta fue
evaluada respecto a su pertinencia de estar o no en el instrumento final
mediante una escala de Likert.
En
la segunda ronda, después de haber recibido la retroalimentación, se determinó
la no existencia de cambios apreciables de carácter textual en las respuestas,
estableciéndose un consenso y procediendo a la calificación de cada factor del
instrumento resultante mediante una escala de Likert de 1 a 5, sobre si era
pertinente o no la inclusión del inductor en el cuestionario final , lo cual
fue valorado posteriormente mediante el criterio de la V de Aiken (Merino-Soto, 2018; Llanes-Castillo, 2023).
Tabla 2
Resultado de Cálculo del Coeficiente V de Aiken para los
inductores
|
Inductor |
Prom |
σ |
V de Aiken |
A |
B |
C |
Límite inferior |
Limite Superior |
Decisión |
|
[Gestión del conocimiento] |
4,04 |
1,00 |
0,76 |
155,84 |
17,18 |
207,68 |
0,67 |
0,83 |
A |
|
[Tecnologías emergentes] |
2,88 |
1,45 |
0,47 |
97,84 |
19,94 |
207,68 |
0,38 |
0,57 |
R |
|
Impacto de la universidad en el medio |
4,04 |
0,82 |
0,76 |
155,84 |
17,18 |
207,68 |
0,67 |
0,83 |
A |
|
[Procesos de investigación y desarrollo – I+D] |
3,80 |
0,94 |
0,70 |
143,84 |
18,37 |
207,68 |
0,60 |
0,78 |
A |
|
Acceso a recursos |
3,96 |
0,96 |
0,74 |
151,84 |
17,62 |
207,68 |
0,65 |
0,82 |
A |
|
[Desarrollo sostenible para el bienestar social] |
3,44 |
1,39 |
0,61 |
125,84 |
19,50 |
207,68 |
0,51 |
0,70 |
R |
|
[Cultura Organizacional] |
4,08 |
0,93 |
0,77 |
157,84 |
16,94 |
207,68 |
0,68 |
0,84 |
A |
|
[Intercambios académicos y científicos] |
3,52 |
1,10 |
0,63 |
129,84 |
19,31 |
207,68 |
0,53 |
0,72 |
R |
|
[Manejo de recursos financieros] |
3,68 |
1,05 |
0,67 |
137,84 |
18,83 |
207,68 |
0,57 |
0,75 |
A |
|
[Innovación] |
4,00 |
0,89 |
0,75 |
153,84 |
17,40 |
207,68 |
0,66 |
0,82 |
A |
|
[Imagen de la universidad en el contexto externo] |
4,00 |
1,10 |
0,75 |
153,84 |
17,40 |
207,68 |
0,66 |
0,82 |
A |
|
[Docencia de calidad] |
4,20 |
0,94 |
0,80 |
163,84 |
16,14 |
207,68 |
0,71 |
0,87 |
A |
|
[Gobernanza flexible] |
4,40 |
0,89 |
0,85 |
173,84 |
14,51 |
207,68 |
0,77 |
0,91 |
A |
|
[Internacionalización] |
4,20 |
0,94 |
0,80 |
163,84 |
16,14 |
207,68 |
0,71 |
0,87 |
A |
|
[Confianza] |
4,28 |
0,87 |
0,82 |
167,84 |
15,54 |
207,68 |
0,73 |
0,88 |
A |
|
[Reducción de riesgos] |
4,28 |
0,83 |
0,82 |
167,84 |
15,54 |
207,68 |
0,73 |
0,88 |
A |
|
[Mercadeo de los programas] |
3,32 |
1,12 |
0,58 |
119,84 |
19,73 |
207,68 |
0,48 |
0,67 |
R |
|
[Movilidad y acceso a recursos internacionales] |
4,16 |
0,92 |
0,79 |
161,84 |
16,42 |
207,68 |
0,70 |
0,86 |
A |
|
[Valor compartido] |
3,76 |
0,91 |
0,69 |
141,84 |
18,53 |
207,68 |
0,59 |
0,77 |
A |
|
[Gestión estratégica en la cadena de valor] |
3,92 |
1,23 |
0,73 |
149,84 |
17,82 |
207,68 |
0,64 |
0,81 |
R |
Nota: A=
Aceptado, R= Rechazado.
Fuente: Elaboración propia, 2023.
De
los 22 inductores inicialmente seleccionados (ver Tabla 3), solo 15 de ellos obtuvieron
un mínimo aprobatorio de 0,8 de la V de Aiken para validez del constructo (Penfield y Giacobbi, 2004); y posteriormente, se
buscó analizar la confiabilidad del instrumento mediante el Alfa de Cronbach.
Tabla 3
Resultados del Alfa de Cronbach para los Inductores de
Valor
|
Alfa de Cronbach = 0,940 |
|
|||
|
Elementos = 15 |
|
|||
|
Media
de escala si el elemento se ha suprimido |
Varianza
de escala si el elemento se ha suprimido |
Correlación
total de elementos corregida |
Alfa de
Cronbach si el elemento se ha suprimido |
|
|
[Gestión del conocimiento] |
56,84 |
92,64 |
0,888 |
0,930 |
|
[Impacto de la universidad en el medio] |
56,84 |
97,473 |
0,779 |
0,934 |
|
[Procesos de investigación y desarrollo – I+D] |
57,08 |
98,41 |
0,62 |
0,937 |
|
[Acceso a recursos] |
56,92 |
95,91 |
0,743 |
0,934 |
|
[Cultura Organizacional] |
56,8 |
95,5 |
0,788 |
0,933 |
|
[Manejo de recursos financieros] |
57,2 |
96,5 |
0,641 |
0,937 |
|
[Innovación] |
56,88 |
95,11 |
0,852 |
0,932 |
|
[Imagen de la universidad en el contexto externo] |
56,88 |
91,527 |
0,857 |
0,931 |
|
[Docencia de calidad] |
56,68 |
95,81 |
0,767 |
0,934 |
|
[Gobernanza flexible] |
56,48 |
98,427 |
0,654 |
0,936 |
|
[Internacionalización] |
56,68 |
96,893 |
0,706 |
0,935 |
|
[Confianza] |
56,6 |
100,167 |
0,569 |
0,938 |
|
[Reducción de riesgos] |
56,6 |
99,083 |
0,675 |
0,936 |
|
[Movilidad y acceso a recursos internacionales] |
56,72 |
105,96 |
0,219 |
0,947 |
|
[Valor compartido] |
57,12 |
98,693 |
0,629 |
0,937 |
Fuente: Elaboración propia, 2023 utilizando SPSS 25.
Revisando
los resultados de la Tabla 3, se puede observar que realmente no habría un
cambio significativo si se retira alguno de los inductores, puesto que el valor
del Alfa de Cronbach general fue de 0,940, razón por lo cual se toma la
decisión de mantener los inductores, sin excluir a ninguno; sin embargo, el
alto valor de Alfa puede ser redundante (Bujang
et al., 2018; Fuster-Guillén et al., 2023), razón por la cual se procuró
hacer un análisis factorial exploratorio, pero se descartó; debido a que el número
de los datos no superaba los 100 casos y por ende al realizar el procedimiento
(ver Tabla 4), la medida de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), arrojó un valor de 0,709 lo que
significa que un análisis factorial confirmatorio no sería procedente (Lloret-Segura et al., 2014).
Tabla 4
Resultados del análisis factorial exploratorio
|
Prueba de KMO y Bartlett |
||
|
Medida
Kaiser-Meyer-Olkin de adecuación de muestreo |
0,709 |
|
|
Prueba de esfericidad
de Bartlett |
Aprox. Chi-cuadrado |
376,355 |
|
gl |
105 |
|
|
Sig. |
0,000 |
|
Fuente: Elaboración propia, 2023 utilizando SPSS 25.
Teniendo
en cuenta lo anterior y dado los diferentes reportes de la literatura de
validación de instrumentos para investigación, coinciden en la superioridad del
Omega de MacDonalds como un estimador robusto y superior al Alfa de Cronbach
para estimar la confiabilidad de los datos asociados a un instrumento (Béland, Cousineau y Loye, 2018; Hayes y Coutts, 2020;
Kalkbrenner, 2023); por tanto, se tomó la decisión de utilizar este
parámetro para evaluar la consistencia de los datos reportados por los expertos
(ver Tabla 5).
Tabla 5
Resumen del Cálculo del Omega de MacDonald
|
Omega = |
0,944 |
|||
|
Mean |
SD |
Loading |
ErrorVar |
|
|
Gestiond |
4,040 |
1,020 |
0,937 |
0,161 |
|
Impactod |
4,040 |
0,841 |
0,679 |
0,246 |
|
Procesos |
3,800 |
0,957 |
0,602 |
0,554 |
|
Accesoar |
3,960 |
0,978 |
0,769 |
0,365 |
|
CulturaO |
4,080 |
0,954 |
0,815 |
0,247 |
|
Manejode |
3,680 |
1,069 |
0,720 |
0,625 |
|
Innovaci |
4,000 |
0,913 |
0,807 |
0,182 |
|
Imagende |
4,000 |
1,118 |
0,991 |
0,268 |
|
Docencia |
4,200 |
0,957 |
0,718 |
0,401 |
|
Gobernan |
4,400 |
0,913 |
0,595 |
0,480 |
|
Internac |
4,200 |
0,957 |
0,703 |
0,422 |
|
Confianz |
4,280 |
0,891 |
0,523 |
0,520 |
|
Reducci |
4,280 |
0,843 |
0,556 |
0,400 |
|
Movilida |
4,160 |
0,943 |
0,201 |
0,850 |
|
Valorcom |
3,760 |
0,926 |
0,603 |
0,493 |
Fuente: Elaboración propia, 2023 basado en SPSS 25 y el
complemento de Hayes y Coutts (2020).
Revisando
la Tabla 5, el valor de Omega de MacDonald de 0,944; indica una alta fiabilidad
y consistencia interna en los datos evaluados. En general, un valor de Omega de
MacDonald mayor o igual a 0,70 se considera aceptable para evaluar la
consistencia interna de un conjunto de datos; mientras que valores mayores a
0,90 indican una alta fiabilidad y consistencia en los datos (Béland et al., 2018); lo cual sugiere que los ítems o preguntas que se midieron en el
conjunto de datos están altamente correlacionados y miden el mismo constructo o
concepto subyacente de manera consistente.
La gestión de alianzas en
las universidades son clave para el desarrollo de las funciones sustantivas del
que hacer universitario como lo son la docencia, la investigación, la
proyección (vinculación) social, también conocida como extensión universitaria
y la internacionalización (Jorge et al., 2020),
y para ello los inductores de valor actúan como impulsores para la gestión de
alianzas en este caso, entre universidades, al respecto se ve claro cómo los
expertos concuerdan de manera independiente con los resultados de la validación
frente a lo reportado en la literatura de inductores de valor.
Teniendo en cuenta lo
anterior, existen algunos inductores que no fueron reportados, como lo es la
imagen de la universidad con la cual se hace la alianza, lo cual sería asociado
a la reputación y el desarrollo de una docencia de calidad; la gestión de la
confianza entre quienes van a adelantar la alianza (Faems et al., 2012), y el impacto de la universidad en el medio, lo
cual estaría asociado a las funciones de extensión universitaria.
Respecto a los inductores
que son coincidentes, tanto en la literatura como en este instrumento, se
encuentran la gestión de conocimiento (Bhardwaj,
2019; Escorcia
y Barros, 2020), la cultura organizacional
(Menguc et al., 2007), el acceso a
recursos compartidos (Hitt, Ireland y Hoskisson, 2016), la creación de valor compartido (Rubio-Andrés et al., 2022), gobernanza flexible
(Das y Teng, 2000), y la reducción de
riesgos (Papadaki et al., 2014),
inductores que han sido reportados para otras organizaciones y contextos pero
no para instituciones de educación superior.
Conclusiones
La
gestión de alianzas en las universidades es fundamental para el desarrollo de
las funciones sustantivas de la universidad. Los inductores de valor son clave
en este proceso y se ha encontrado que existen varios inductores que son
coincidentes tanto en la literatura como en el proceso llevado a cabo por
expertos, como la gestión de conocimiento, la cultura organizacional, el acceso
a recursos compartidos, la creación de valor compartido, la gobernanza flexible
y la reducción de riesgos.
Además,
se han identificado otros inductores de valor importantes que no habían sido
reportados anteriormente, como la imagen de la universidad con la cual se hace
la alianza, la gestión de la confianza entre quienes la van a adelantar y el
impacto de la universidad en el medio. En general, los inductores de valor
identificados han sido validados tanto en su contenido como en su consistencia,
lo que los convierte en herramientas importantes para la gestión efectiva de
alianzas en las organizaciones de educación superior.
Este
estudio aporta significativamente a la comprensión y gestión de alianzas entre
universidades al validar un cuestionario específico sobre inductores de valor.
Al identificar y validar estos inductores, se proporciona a las organizaciones
de educación una herramienta valiosa para evaluar y fortalecer sus alianzas. La
validación tanto en contenido como en consistencia, asegura la fiabilidad y
utilidad de los inductores de valor, destacando su relevancia en el contexto de
la gestión efectiva de alianzas universitarias. Este enfoque puede mejorar la
toma de decisiones estratégicas y facilitar la colaboración entre instituciones
educativas.
Aunque
el estudio ha validado con éxito los inductores de valor, algunas limitaciones
deben ser consideradas. En primer lugar, la muestra utilizada en la validación
puede no representar completamente la diversidad de contextos en los que se
aplicarán estos inductores. Además, las condiciones específicas de las
instituciones participantes pueden influir en la generalización de los
resultados. Otras limitaciones podrían incluir la dependencia de la
autoevaluación en el cuestionario y la posibilidad de cambios en el entorno
educativo que podrían afectar la aplicabilidad a largo plazo de los inductores
de valor identificados.
Uno
de los temas pendientes para futuras investigaciones, es la adaptación y
validación de este cuestionario en diferentes contextos culturales y
geográficos que podrían ampliar su aplicabilidad. Investigaciones adicionales
podrían explorar la implementación práctica de estos inductores en entornos
específicos, identificando las mejores prácticas y posibles ajustes necesarios.
Asimismo, la exploración de nuevos inductores de valor o la actualización de
los existentes, podrían dar respuesta a cambios en el entorno educativo o
incluso otro tipo de organizaciones.
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