Revista de Ciencias Sociales (RCS)
Vol. XXIX, No. 1, Enero - Marzo
2023. pp. 79-94
FCES - LUZ ● ISSN: 1315-9518 ● ISSN-E: 2477-9431
Como citar: Canal, A. I., Ovalles-Toledo, L. V.,
Sandoval, L. A., y Valdez, O. (2023). Liderazgo transformacional y su relación
con la felicidad en el trabajo: Empresas sinaloenses del sector agroindustrial.
Revista de Ciencias Sociales (Ve), XXIX(1), 79-94.
Liderazgo transformacional y su relación con la felicidad
en el trabajo: Empresas sinaloenses del sector agroindustrial
Canal Carrillo, Andrés Iván*
Ovalles-Toledo,
Luiz Vicente**
Sandoval
Barraza, Lidyeth Azucena***
Valdez
Palazuelos, Omar****
Resumen
El
liderazgo transformacional es una disciplina que guía las organizaciones en un
proceso de gestión de su capital humano, que propicia ambientes mucho más
productivos, generadores de ventajas competitivas únicas e inimitables. El
objetivo de esta investigación es determinar la relación entre el liderazgo
transformacional y la felicidad en el trabajo, entendiendo la felicidad en el
trabajo bajo tres dimensiones principales: Satisfacción laboral, compromiso
organizativo afectivo, compromiso organizacional. Se realiza una investigación
con enfoque cuantitativo, de alcance descriptivo, correlacional con una
población de 700 trabajadores y una muestra de 120 colaboradores, tomando como
base los estudios de Fisher (2010); y, Salas-Vallina et al. (2017). Se aplicaron
técnicas de estadística descriptiva, análisis de regresión simple y
multivariada. Como resultado se encontró una correlación directa entre el
liderazgo transformacional y la felicidad en el trabajo, determinando cómo este
puede ser un factor importante en la productividad del capital humano. Se
concluye que la implementación del liderazgo transformacional favorece el
desarrollo de nuevas competencias, fomenta la creatividad e innovación, e
influye positivamente en la felicidad en el trabajo, de esta forma cuando los
trabajadores son felices presentan mejores resultados y mejora la productividad
del capital humano.
Palabras clave: Liderazgo transformacional; felicidad; capital
humano; satisfacción en el trabajo; productividad laboral.
* Candidato a Doctor en Administración Estratégica. Profesor de Catedra en
la Universidad Autónoma de Sinaloa, Sinaloa, México. E-mail: andrescanal@gmail.com ORCID: https://orcid.org/0000-0002-0875-5198
** Doctor en
Administración. Profesor de Tiempo Completo en la Universidad Autónoma de
Sinaloa, Sinaloa, México. E-mail: luiz.ovalles@uas.edu.mx ORCID: https://orcid.org/0000-0003-0289-3394
*** Doctora en
Ciencias Administrativas. Profesora de Asignatura en la Universidad Autónoma de
Sinaloa, Sinaloa, México. E-mail: azucena_sandoval@uas.edu.mx ORCID: https://orcid.org/0000-0002-1580-3645
**** Doctor en
Administración. Profesor e Investigador de la Facultad de Contaduría y
Administración en la Universidad Autónoma de Sinaloa, Sinaloa, México. E-mail: omar.valdez@uas.edu.mx ORCID:
https://orcid.org/0000-0001-8585-9305
Recibido: 2022-09-04 · Aceptado: 2022-11-22
Transformational leadership and its relationship with happiness at work: Sinaloan companies in the agro-industrial sector
Abstract
Transformational leadership is a discipline that guides organizations in a human capital management process that fosters much more productive environments, generators of unique and inimitable competitive advantages. The main objective of this research is to determine the relationship between transformational leadership and happiness at work, understanding happiness at work under three main dimensions: Job satisfaction, affective organizational commitment, and organizational commitment. Using a research with a quantitative approach, descriptive, correlational with a population of 700 workers and a sample of 120 collaborators and based on the studies by Fisher (2010); and, Salas-Vallina et al. (2017), descriptive statistics techniques, simple and multivariate regression analysis were applied. As a result, a direct correlation was found between transformational leadership and happiness at work and how this can be an important factor in the productivity of human capital. It is therefore concluded that the implementation of transformational leadership favors the development of new skills, encourages creativity and innovation, and positively influences happiness at work, in this way when workers are happy they present better results and improve productivity. human capital.
Keywords: Transformational leadership; happiness; human capital; job satisfaction; labor productivity.
Introducción
La
actual dinámica organizacional ha obligado a las empresas a adoptar esquemas
basados en la eficiencia y eficacia, sustentados en el aumento de la
productividad del capital humano dentro de la organización. No obstante,
existen muchos factores que influyen y pueden condicionar tal productividad,
uno de estos condicionantes en la gran mayoría de casos, es la manera en la que
se ejerce el liderazgo, el cual afecta de manera directa las actividades
realizadas. Por lo cual, señalan Pando et al. (2022), es importante animar a
las personas a incluirse espontáneamente al trabajo, con emoción, ilusión, así
como confianza en sí mismos para el logro de metas y objetivos.
En ese
sentido, se ha descubierto que las personas que se sienten mejor en el trabajo
se esfuerzan más en sus tareas y logran un mayor nivel de desempeño. Al
respecto, la investigación de Peiró et al. (2019), muestran que cuando las
personas están más satisfechas con sus trabajos, tienen un mayor rendimiento y
desarrollan una mayor productividad y calidad; por lo cual, han demostrado que
el bienestar puede ayudar a predecir el rendimiento del capital humano dentro
de las organizaciones.
Por
tanto, este aspecto del capital humano sigue siendo estudiado y, con el tiempo,
ha ido cambiando el enfoque ante el impacto que tiene en todos los aspectos de
las organizaciones, llegando a considerarse como la felicidad; dentro de una
organización, está sujeta a las situaciones individuales de cada persona siendo
un factor importante en la calidad del desempeño de los trabajadores.
De
esta forma, hoy en día las organizaciones están considerando dejar de lado el
liderazgo transaccional clásico que produce con el paso del tiempo
desmotivación, a utilizar el liderazgo transformacional para crear mayores
niveles de felicidad y con ello incidir en un mejor desempeño del trabajador.
El
liderazgo transformacional, ha sido considerado como uno de los liderazgos más
adecuado para impulsar nuevos procesos, desarrollar la creatividad y generar un
buen clima laboral (Stewart, 2006; Hur, Van den Berg y Wilderom, 2011; Jiménez,
Fernández y Sánchez, 2019; Zhang et al., 2021; Parra, Rocha y Durán, 2021). En
los últimos años, la búsqueda de cambios y transformaciones en las
organizaciones ha ido creciendo, con el único objetivo de que estas sean
innovadoras, por ello, el papel que juega el liderazgo en los procesos de
innovación ha sido objeto de la atención de los investigadores.
Por su
parte, la investigación sobre la felicidad en el trabajo es un tema dinámico y
actual. En este sentido, Amozorrutia (2017), colaboradora de la revista Forbes
México y quien hace parte del equipo de “Great Place
To Work”, empresa dedicada al estudio de los ambientes laborales a nivel
mundial, indica que el secreto está en apostarle a un liderazgo basado en la
confianza que genere bienestar y felicidad en el trabajo. Estos últimos pueden
percibirse como activos intangibles que permiten la creación de mejores
ambientes laborales.
En
este mismo estudio, Amozorrutia (2017) indica que como parte de los resultados
de una de las mediciones más completas en cuando al tema de ambiente laboral y
los mejores lugares de trabajo en México, se encontró que los colaboradores que
trabajan en organizaciones con un ambiente de alta confianza, donde sienten
orgullo por lo que hacen, disfrutan convivir con sus compañeros de
trabajo, y donde pueden ser ellos mismos, mantienen niveles altos de compromiso
y de satisfacción en el trabajo. El 80% de los colaboradores de estas empresas
sienten que sus lugares de trabajo son psicológica y emocionalmente saludables
para trabajar, y 82% expresa el hecho de disfrutar colaborar en ellas.
Por su
parte, Fisher (2010) ha propuesto que las personas son felices en las
organizaciones en función de cuatro variables: El entorno, las características
personales, la interacción de la persona con el medio, así como la voluntad
propia de ser feliz. Lo anteriormente expuesto por este autor, ratifica la
necesidad imperante que tienen las organizaciones de encontrar líderes que sean
capaces de generar una transformación al interior de las empresas.
En ese
contexto, Fisher (2010); y, Salas (2013), afirman que la motivación, el
bienestar individual y la satisfacción laboral, son aspectos que se consideran
parte del núcleo de la felicidad en el trabajo y pueden tener una importante
conexión en cómo se maneja el liderazgo en las organizaciones. En ambientes tan
competitivos como los de hoy en día, se hace indispensable, entonces, entender
el papel que juegan los directivos de las instituciones en la búsqueda de una
mejor gestión de los recursos humanos, económicos y tecnológicos.
1.
Conceptualización del liderazgo transformacional
El
liderazgo transformacional fue nombrado por primera vez en la década de los
70´s por Burns (1978), quien definía al líder transformacional como alguien que
busca tanto el potencial en sus colaboradores como satisfacer las necesidades,
generando un compromiso con la organización; asimismo, Perilla-Toro y
Gómez-Ortiz (2017) señalan que el liderazgo transformacional implica la
relación de estimulación y elevación mutua que convierte a los seguidores en
líderes, así como puede convertir a los líderes en agentes morales y de cambio.
Por su
parte, Bass (1990) desarrolló el tema del liderazgo transformacional propuesto
por Burns (1978), explicando que, a través de éste, el líder debe motivar a los
seguidores a lograr un desempeño que supera las expectativas transformando las
actitudes y los valores de sus seguidores. Este estilo de liderazgo, de acuerdo
con Perilla-Toro y Gómez-Ortiz (2017), es un proceso de influencia, en el cual
los líderes deben promover en sus colaboradores una manera distinta de verse a sí
mismo, visualizar los retos y las oportunidades a su alrededor, como mecanismos
para el crecimiento personal de cada uno de ellos.
Bass y
Avolio (2002), retoman el concepto del liderazgo transformacional y plantean
que este debe ser un proceso enfocado en la estimulación de la conciencia de
los trabajadores, con el objetivo de convertirlo en seguidores productivos,
capaces de aceptar un compromiso con el alcance de los objetivos estratégicos
organizacionales, dejando a un lado sus intereses particulares y centrándose en
el interés colectivo. Para Leithwood y Jantzi (2000); y, Velásquez (2006), el
liderazgo transformacional es un estilo muy definido en el que hay un cambio
positivo en los seguidores, centrándose en transformar a otros, donde existe
una ayuda mutua, armonía, con un enfoque integral hacia la organización, lo cual debe llevar a un
aumento en la motivación, la moral, la felicidad y la productividad de los
seguidores.
En las
definiciones anteriores se puede ver que el liderazgo transformacional, afecta
las actitudes para generar un cambio y mejorar la motivación de los seguidores
y, por lo tanto, impulsarles a alcanzar nuevos retos. Este estilo hace que
cobre sentido la tarea que están realizando y se genere un mayor compromiso con
la organización; para el líder transformacional lo anterior no es tarea fácil,
pero tampoco imposible, es cuestión también de entender la posición en la que
se está y cómo se puede influir en otras personas.
Para
Burns (1978), el liderazgo transaccional y el liderazgo transformacional se
construyen uno sobre el otro; mientras que para Avolio y Bass (2001), son
liderazgos completamente opuestos, están en extremos distintos. Sobre esto,
Leithwood y Jantzi (2000) dan una nueva visión, indicando que son
complementarios, debido a que los procesos transaccionales, se ocupan de los
procesos básicos de la organización; y los transformacionales, van un poco más
allá, pero se complementan los dos, este espacio de complementación permite
diferenciar lo que es un gerente de un líder.
El
liderazgo transformacional comprende, entonces, un proceso de dirección en el
cual la transformación del entorno representa un aspecto vital, lo cual es
imposible sin la acción del líder que inspire y motive a sus seguidores. Es de
esta manera requerido un proceso de dirección focalizado a la transformación,
el cual está fuertemente relacionado con el logro de los objetivos (Bracho y
García, 2013). El liderazgo transformacional lleva al liderazgo a un nivel
superior, donde los colaboradores se comprometan con los objetivos
organizacionales, permitiendo mejorar la productividad al tener un alto
compromiso con la organización, y crear nuevos líderes proporcionándoles
preparación y apoyo.
En el
liderazgo transformacional existen un conjunto de factores necesarios para
lograr implementación efectiva del mismo dentro del clima y cultura
organizacional y, por ende, mejorar la felicidad de los colaboradores en el
trabajo y su productividad. Bass y Avolio (2002) partieron del modelo
presentado por Burns (1978), y se centra en las necesidades de los
colaboradores.
1.1.
Componentes y características del liderazgo transformacional
El
liderazgo transformacional es carismático, puesto que aquellos que siguen al
líder quieren parecerse a él, este los inspira a nuevos objetivos y existe un
proceso de estimulación intelectual para que se superen más allá de sus
capacidades. Al respecto, los cuatro componentes del liderazgo transformacional
desarrollados por Bass (1990) son:
a. Liderazgo de apoyo / influencia idealizada: El líder transformacional se convierte en
un punto de referencia, genera confianza dentro del grupo de trabajo, la
influencia idealizada implica que se le dé un sentido de propósito a sus
seguidores, promoviendo altos niveles de identificación, con altos estándares
de conducta moral y ética; para Dionne et al. (2004), un líder debe promover la
confianza en el logro y la ejecución de los objetivos y las tareas, el líder
que hable con optimismo sobre el futuro y proporciona una imagen de cambio
organizacional, genera una mayor cohesión en los equipos, puesto que los
miembros se sienten privilegiados de estar asociados con el liderazgo, la
influencia idealizadora impacta en la cohesión del grupo a través del
compromiso con el líder.
b. Comunicación inspiradora: El líder transformacional según Bass y
Riggio (2006), comunica y motiva a una actuación con optimismo, es inspirador,
y logra que los colaboradores al estar motivados puedan alcanzar un desempeño
superior; consigue que haya cohesión de equipo y con los objetivos
estratégicos, y de la misma forma con la visión; cuando el líder
transformacional logra motivar, puede generar cambios y nuevas expectativas
para lograr impulsarlos a la solución de problemas organizacionales, el líder
debe buscar la inspiración del seguidor en lugar de controlarlo y esto a su vez
genera cambio en las actitudes, de acuerdo con Zapata, Sigala y Mirabal (2016).
c. Estimulación intelectual: En este punto Bracho y García (2013); así
como Çekmecelioğlu y Özbağ (2016), indican que el líder transformacional
empodera a otros para que desarrollen sus propias habilidades intelectuales en
el momento de plantear soluciones acerca de los problemas organizacionales; la
estimulación intelectual incita a los seguidores a cuestionarse sus propias ideas
y cómo desarrollar soluciones más creativas; el líder transformacional es
intelectual en la medida que contribuye a fomentar que sus colaboradores sean
innovadores y creativos, esta característica del líder lleva a que se replantee
los problemas y enfrente las situaciones, así como evite la crítica publica
para corregir errores individuales.
d. Reconocimiento personal: El líder transformacional es responsable
del desarrollo profesional de sus colaboradores y conoce las necesidades
específicas de cada uno de sus seguidores, comportándose como un facilitador y
tratando a cada empleado de manera individual; este trato lleva a que los
trabajadores asuman las responsabilidades de su propio desarrollo; de la misma
forma, el líder transformacional es individualista puesto que busca alcanzar
logros y crecimiento en cada uno de ellos en la medida de sus posibilidades, le
da importancia a cada uno de sus seguidores y se vincula con ellos, aun
recordando conversaciones pequeñas y teniendo detalles que generan empatía e
identificación con el líder, según Bracho y García (2013).
Los
líderes transformacionales tienen la característica de inspirar a sus equipos
de trabajo y de esforzarse más allá del llamado de su propio deber, de generar
en sus colaboradores un paso extra que sobresale y desafía el statu quo, desarrollando un mayor sentido de
propósito, cumplimiento, significación, así como crear una visión que alinea
los objetivos individuales y organizacionales (Al-Ghazali, 2020).
Las
características de los líderes tienen un amplio debate y han sido
tradicionalmente el centro de atención de muchas teorías, el líder trasformador
se enfoca en conocer y desarrollar un conocimiento significativo de la
organización, siendo un buen comunicador de sus objetivos estratégicos,
desarrollando una dinámica productiva a través del intercambio de ideas. Bass y
Avolio (2002), concluyen que los líderes transformacionales a través de sus
interrelaciones con sus equipos de trabajo estimulan a nuevas visiones que
invitan a cada individuo a dejar de lado sus intereses particulares para buscar
un bienestar colectivo.
Una
nueva e interesante observación hacen Zhang et al. (2021), indicando que los
líderes transformacionales inspiran a los seguidores a encontrar significado en
sus carreras y a prever las perspectivas futuras de las mismas, pero este
efecto depende del nivel de inserción laboral del seguidor, porque los vínculos fuertes inclinan a las
personas a permanecer donde están. Específicamente, la adaptabilidad
profesional constituye una influencia social notable en la inserción laboral y
promueve el éxito profesional objetivo y subjetivo, concluyendo que el
desarrollo, así como la apropiación del liderazgo transformacional al interior
de las organizaciones contribuye, primero a replantear la manera en la que se
asume el liderazgo por las personas que tienen un grado de poder o de
influencia y, segundo, es innegable que este aporta, junto con otros
mecanismos, una mejora en la productividad del capital humano.
2. La
felicidad en el trabajo
La
importancia de la calidad de vida en los lugares de trabajo y la consideración
de que la felicidad es un estado fundamental que la mayoría de las personas
tratan de alcanzar en sus vidas, hace que se necesite entender cómo se deben
gestionar estos dos aspectos como parte de la innovación en las organizaciones
(Salas-Vallina et al., 2017).
Los
filósofos, y muchos de los investigadores sociales, han definido la felicidad
de muchas formas. Por ello, existe una amplia división entre los que le dan un
significado de placer o hedónico, hablando de las sensaciones agradables y
juicios favorables contra las opiniones de plenitud, lo cual implica hacer
aquello que les haga crecer como personas, lo que es virtuoso, moralmente
correcto, verdadero a sí mismo con significado; en este segundo contexto, la
felicidad según Fisher (2010), implica el desarrollo de sus habilidades y
talentos independientemente de cómo se pueda sentir en cualquier momento.
En
este sentido, la felicidad en el trabajo tiene una relación significativa con
la cultura organizacional y cómo esta puede influir en muchos aspectos del
comportamiento de los colaboradores (Segredo, 2013). Al respecto, se define a
la cultura organizacional como el conjunto de suposiciones, creencias, valores
y normas que comparten y aceptan los miembros de una organización; es el
ambiente humano en el que los empleados realizan su trabajo (Guizar, 2001).
Robbins y Judge (2013), definen la cultura organizacional como un sistema de
significados compartido por los miembros, el cual distingue a una organizacion
de las demás.
La
investigación de la cultura organizacional se ha dado principalmente en países
industrializados, pero en latinoamérica se ha ido avanzando en el tema, y lo
han encontrado como un factor de cohesión dentro de las organizaciónes. Santana
y Cabrera (2007), utilizan la analogia “el clima es a la organización lo que la
personalidad al individuo”; toda cultura organizacional tiene una permanencia
en el tiempo y los individuos se encargan de aprenderla, internalizarla, pero
también, con el tiempo, pueden llegar a transformarla por diversos factores
sociales y de adaptación de los individuos (Aguilar, 2009). En este punto,
cuando los empleados son más felices generan una cultura organizacional mas
positiva a pesar de las dificultades que las organizaciones puedan presentar.
Los
ambientes con una buena cultura organizacional y un buen clima empresarial,
hacen que las personas se sientan más integrados y sean parte de un entorno que
les apoya, por lo tanto, esto tendrá un impacto positivo en muchas áreas de las
organizaciones. Las personas son significativamente más productivas cuando
están felices (Vincent-Hoper, Muser y Monique, 2013).
Al
respecto, Fratocchi (2016), en sus estudios de la felicidad en el trabajo,
entiende que el trabajo no es solo una tarea, sino que tiene muchas más
connotaciones que aportan a la felicidad, el poder hacer cosas favorece la
autoestima, la socialización aporta un espacio para la afectividad, los
múltiples desafíos estimulan la creatividad y las realizaciones
organizacionales alimentan un sentido de trascender aun en el tiempo, un
trabajo con sentido y todas aquellas vivencias positivas que estos generan
contribuyen al constructo general de la felicidad.
En
este mismo sentido, Meyer et al. (2002), en sus estudios sobre las
organizaciones, han podido demostrar que, a nivel individual, las personas más
satisfechas con su trabajo tienen menos intenciones de abandonar las empresas,
y que existe una estrecha relación entre la satisfacción en el trabajo y los
resultados empresariales, comprobándose que la felicidad, medida a través de la
satisfacción laboral y del compromiso organizacional, afectan positivamente los
resultados empresariales.
Las
personas más felices en su trabajo obtienen los mejores resultados (Salas,
2013); y las emociones altamente positivas ayudan a que los empleados adquieran
habilidades y desarrollen un capital social que se puede convertir en una
ventaja competitiva intangible y parte del capital de la empresa; por lo tanto,
los beneficios a largo plazo de la felicidad en las organizaciones puede ser un
bien rentable para las mismas y, fomentarla, puede ser un factor que incremente
los niveles de productividad en las organizaciones.
Es muy
importante para poder entender los procesos de felicidad en el trabajo, que las
actitudes, la motivación, la cultura organizacional y el liderazgo, juegan un
papel muy importante para las organizaciones, la satisfacción en el trabajo reduce
el ausentismo, mejora el desempeño en el trabajo; el compromiso afectivo y de
continuidad, ayudan a tener una identificación con la organización (Meyer et
al., 2002); el estado de ánimo positivo en el trabajo mejora la efectividad, la
cooperación, la creatividad, y por lo tanto, la productividad en la
organización (Salas-Vallina et al., 2017).
2.1.
Conceptualización de la felicidad en el trabajo
Como
se ha podido analizar en estudios previos, no existe un concepto definitivo
acerca de la felicidad en el trabajo, puesto que es un constructo que se forma
de muchas variables. Fisher (2010), describe que existen tres puntos
importantes en el constructo de la felicidad, primero, un nivel de entender que
la persona existe y quién es; segundo, entender la felicidad con la estabilidad
en el tiempo y a su vez cuánto puede durar; tercero, el contenido en específico
de lo que se hace y que esto le haga feliz; en otras palabras, la define como
los sentimientos de felicidad hacia el trabajo, las características y la
organización en su conjunto. Para Wright (2006), la felicidad es un concepto
aparte de medidas como productividad, satisfacción laboral y sería muy
importante considerarla como un fin en sí mismo.
Las
organizaciones que están más comprometidas con el desarrollo de sus empleados
son lugares facilitadores de la felicidad en el trabajo. Fisher (2010), propone
unas características importantes que deben poseer las organizaciones para
mejorar la felicidad en el trabajo: Una cultura organizativa saludable, respetuosa
y de apoyo; un liderazgo competente a todos los niveles y un trato justo; así
como seguridad y reconocimiento.
Por
otra parte, Gavin y Mason (2004) exponen que cuando un lugar de trabajo se
diseña y este crea un significado para los empleados, existe una tendencia a
que estos sean felices y tengan mejor salud, como consecuencia lleva a tener
empleados más productivos; mejorar únicamente la productividad no es
suficiente, para conseguir personas felices en su vida es condición necesaria
que sean felices también en el trabajo.
Lo que
se ha demostrado es que se dan importantes conexiones entre el estilo de
liderazgo y la satisfacción laboral, y que existe un factor de personalidad
independiente del entorno que puede afectar la felicidad en el trabajo, las
personas que tienen una disposición afectiva positiva, alta autoestima y
estabilidad emocional tienden a ser más felices en su trabajo (Salas, 2013);
sobre esto, existen una amplia variedad de medidas relacionadas con la
felicidad en el trabajo, en este estudio se estudiaran las siguientes
dimensiones:
a. Satisfacción laboral: Es un estado emocional positivo resultado
de la evolución del propio trabajo, este concepto fue mencionado por Locke
(1976). En sus estudios sobre la felicidad en el trabajo Moorman (1993); y,
Fisher (2010), sostienen que la satisfacción laboral es una actitud que
contiene componentes cognitivos y afectivos resultante de una evaluación de su
trabajo y sus experiencias laborales.
b. Compromiso organizacional: Son muchos los conceptos para definirlo,
de acuerdo con Porter et al. (1974), se define en el contexto actual en
términos de la fortaleza de la identificación y la participación de una persona
en una organización particular, puede representar un vínculo de evaluación
relacionado. En este orden de ideas, Robbins y Coulter (2014); y, Mora et al.
(2021), han considerado que el compromiso organizacional, es admitido como un
proceso que determina el grado donde un empleado genera identificación y
relación con una organización, encaminándose al logro de los objetivos.
Asimismo, hay un alto involucramiento con el puesto de trabajo, así como en la
identificación con el cargo que ejercen, expresando solidaridad hacia la
organización.
c. Compromiso individual: Este concepto hace referencia a un estado
mental positivo relacionado con el trabajo, caracterizado por los altos niveles
de energía en el trabajo, con la persistencia aun en los momentos de dificultad
y el estar altamente implicado en el trabajo, con un alto entusiasmo y ganas de
superación. Schaufeli, Bakker y Salanova (2006), lo definen como un estado de
ánimo positivo y satisfactorio, relacionado con el trabajo, que se caracteriza
por el vigor, que son los altos niveles de fuerza y resiliencia mental mientras
se está trabajando.
El
término felicidad aglutina una multitud de conceptos y puede resultar un poco
complejo medir la felicidad en el trabajo; por lo tanto, Schaufeli et al.
(2002); Fisher (2010); y, Fratocchi (2016), recomiendan que se tengan tres
objetivos en la medición de la felicidad que son, el trabajo en sí mismo, las
características contextuales del trabajo, así como la organización en su
conjunto; estos objetivos permiten que se mida el compromiso afectivo, en otras
palabras la implicación afectiva y cognitiva del trabajo, la satisfacción
laboral y el compromiso organizacional o el sentido de pertenencia a la
empresa.
En
contraste con Fisher (2010), Fernández (2015) resume algunas de las críticas
que se realizan a este tipo de estudios y consideran que la felicidad solo es
posible en el ámbito individual; de forma similar, también se considera la
felicidad como algo utópico en sí mismo, superficial e impráctico al querer
llevarlo a la realidad y, por lo tanto, considerarlo irrelevante pues no se
traduce en objetivos organizacionales de la rentabilidad y que no es función
del trabajo producir felicidad.
Tomando
como base lo planteado por Salas (2013), quien afirma que la felicidad en el
trabajo se constituye de tres dimensiones básicas que son, la satisfacción
laboral, el compromiso Individual y el compromiso organizativo afectivo, estas
tres dimensiones son el objeto de estudio de esta investigación como marco
estructural de la felicidad en el trabajo.
3.
Metodología
Esta
investigación se desarrolló bajo un enfoque cuantitativo, con un diseño no
experimental, trasversal, descriptivo. Para la recolección de los datos, se
aplicó la escala elaborada por Podsakoff et al. (1990), que se utiliza para medir las dimensiones del
liderazgo transformacional identificadas en la literatura, las cuales son:
Articular una visión, comunicación inspiradora, estimulación intelectual,
liderazgo de apoyo, y reconocimiento personal.
Para
el caso de la variable felicidad en el trabajo se tomó como modelo el planteado
por Salas (2013), el cual abarca tres dimensiones. Para medir la satisfacción
laboral, se utilizó la escala propuesta por Schriesheim y Tsui (1980),
compuesta por seis ítems en escala de Likert; el compromiso individual, será medido a
través de la escala UWES (Utrecht Work Enthusiasm
Scale), la cual ha sido validada en numerosos países desde China,
Finlandia, Grecia, Japón, Sudáfrica y España.
Para
la dimensión del compromiso organizativo afectivo, se ha utilizado el
cuestionario OCQ (Organizational Commitment
Questionnaire) de Mowday, Steers y Porter (1979), el cual fue diseñado
para identificar a los trabajadores que aceptan los retos de la organización y
quieren alcanzarlos, y se centra en la parte afectiva del empleado por la
organización, esta dimensión se medirá a través de la escala de Allen y Meyer
(1990), compuesta por ocho ítems.
3.1.
Objeto y sujeto de estudio
Las
empresas agroindustriales en Sinaloa, constituyen un eje muy importante en el
desarrollo del Estado y de la región, y agrupa una gran cantidad de empresas de
este sector que emplea a más de 12.241 trabajadores como sector primario.
Agroindustrias del Norte, por ser una de las empresas más importante del Estado
y la región, así como tener presencia en varios Estados del país, se constituye
como una empresa líder y referente en el desarrollo del capital humano en la
región.
Agroindustrias
del Norte, es un grupo empresarial creado en 1969 por empresarios sinaloenses.
Integra cuatro unidades de negocio: Innovación Agrícola, Financiera Agrícola
del Norte, AgroTrade y LogicPro, a través de las cuales integran estrategias,
productos y asesoría para el desarrollo de la actividad agrícola. El centro de
sus operaciones se encuentra en la ciudad de Culiacán, Sinaloa-México. Es bien
reconocida en la región por su icónica marca gráfica de un gallo rojo. Su
enfoque es promover la agricultura sustentable con responsabilidad social, por
lo que ha sido reconocida por Súper Empresas, Las Mejores Empresas Mexicanas,
Empresa Socialmente Responsable, y Great Place to
Work.
Actualmente,
Agroindustrias del Norte cuenta con más de 700 colaboradores a nivel nacional
en todas sus sucursales, el objeto de estudio fue el área administrativa del
corporativo de Culiacán-México, que cuenta con una población de 320 empleados y
para lo cual resulta una cantidad n= 120 empleados como muestra, aplicando la
fórmula estadística para poblaciones conocidas.
n=
Donde:
N= 320; P= 0.05; Q= 0.05; K= 95%; y E= 6%.
Lo
anterior da como resultado una n= 120 empleados, muestra representativa de la población.
Los hallazgos de la aplicación de instrumentos a dicha muestra, representan el
comportamiento del total de la población.
4.
Resultados y discusión
Se
presentan, primeramente, los resultados obtenidos del análisis con estadísticas
básicas, relacionado con el promedio de cada una de las dimensiones evaluadas
con respecto a la variable liderazgo transformacional, en donde, las
dimensiones de liderazgo de apoyo y reconocimiento personal, son las que
presentan los indicadores más bajos (ver Gráfico I).
Fuente: Elaboración propia
(2020).
Gráfico I: Comportamiento promedio de las dimensiones del
liderazgo transformacional
Con
base en estos resultados, y entendiendo que el liderazgo de apoyo genera
confianza dentro del grupo, permitiendo que exista un sentido de propósito en
sus colaboradores (Fisher, 2010), un aumento gradual en esta dimensión tendría
un impacto positivo en la mejora de la percepción del liderazgo
transformacional; la tasa de respuestas con respecto al reconocimiento
personal, también se mantuvo dentro de los promedios más bajos; el líder debe
conocer las necesidades de sus trabajadores y comportarse como un facilitador
tratando a cada empleado de manera individual, el fortalecimiento de estas dos
áreas y en general estos resultados, indican que una mejora en estos ítems podría generar más cohesión en el grupo y un
aumento gradual de la productividad.
De
igual forma, se presenta el promedio general por cada una de las dimensiones de
la variable felicidad en el trabajo, la cual es la segunda variable a estudiar,
en donde las dimensiones que la componen, el compromiso individual y
satisfacción laboral, se encuentran con valores muy similares y, por lo tanto,
hay una percepción uniforme de estas dos dimensiones (ver Gráfico II). El
promedio general del compromiso organizativo afectivo, es el más bajo, esto no
quiere decir que no hay un sentimiento afectivo por la organización, sino que
esta dimensión puede variar con el tiempo en la medida en que se cumplan
también los objetivos personales dentro de la organización, lo cual puede
modificar el grado de afectividad que se tenga con la institución,
transformando por ende la felicidad en el trabajo en general.
Fuente: Elaboración propia
(2020).
Gráfico II: Comportamiento de las dimensiones de la felicidad
en el trabajo
4.1.-
Relación del liderazgo transformacional y la felicidad en el trabajo
Para
llevar a cabo la relación entre las variables de estudio se utilizó el método
de análisis de regresión lineal simple entre el liderazgo transformacional como
variable independiente y la felicidad en el trabajo como variable dependiente.
Para este cálculo se utilizó el software SPSS
versión 21, tomando como base para encontrar resultados uniformes,
cuestionarios validados; las investigaciones que se han realizado con estos
cuestionarios, han permitido comprobar su validez, para esto se utilizó la
reducción de García-Morales, Lloréns-Montes y Verdú-Jover (2008) a los
cuestionarios escala de Likert, propuesto por
Podsakoff et al. (1990), que mide el liderazgo Transformacional.
De
acuerdo con los resultados encontrados, se refleja una correlación positiva
entre el liderazgo transformacional y la felicidad en el trabajo, determinado
por la medida estadística R2= 0.5052, considerado adecuado para la medición
del comportamiento humano. El modelo complementa los resultados de las primeras
evaluaciones e indica que en la medida en que se desarrolle el nivel del
liderazgo transformacional indirectamente se mejora la percepción de felicidad
en el trabajo.
El modelo
de regresión lineal, arrojó la formula y= 0.6307X +1.5795, donde ‘y’ representa la variable dependiente de
la felicidad en el trabajo y ‘x’ representa la variable independiente de
Liderazgo transformacional, esta ecuación indicaría que al producirse un cambio
en la variable del liderazgo transformacional se produciría un cambio de 0.6307
en la felicidad en el trabajo.
Una
vez determinado el modelo de la regresión, se procedió a hacer una regresión
lineal multivariada para analizar qué dimensiones del liderazgo
transformacional en relación con las dimensiones de la felicidad en el trabajo
tienen alguna correlación positiva, para ello se presentan los resultados en la
Tabla 1, que permite observar que existe un grado de correlación entre las
dimensiones del liderazgo transformacional y la felicidad en el trabajo.
Específicamente, la dimensión comunicación inspiradora es la que mayor
significancia tiene sobre la felicidad en el trabajo; en ese sentido, una mayor
comunicación inspiradora permite que haya un mayor compromiso individual en la
organización.
Tabla
1
Coeficientes
de correlación entre las dimensiones del liderazgo transformacional y felicidad
en el trabajo
|
Liderazgo Transformacional |
Felicidad en el trabajo |
|||
|
Dimensiones |
Compromiso Individual |
Satisfacción laboral |
Compromiso Organizativo Afectivo |
|
|
Visión |
0,3804 |
0,2442 |
0,2916 |
|
|
Liderazgo apoyo |
0,5206 |
0,5036 |
0,5799 |
|
|
Reconocimiento personal |
0,5190 |
0,5202 |
0,5126 |
|
|
Estimulación intelectual |
0,5798 |
0,4226 |
0,4488 |
|
|
Comunicación inspiradora |
0,6098 |
0,5786 |
0,5339 |
|
Fuente: Elaboración propia, 2020.
Considerando
que las dimensiones analizadas corresponden al comportamiento humano y no a
comportamientos físicos estables, los resultados son adecuados para afirmar que
existe una relación positiva entre dimensiones del liderazgo transformacional y
dimensiones de felicidad en el trabajo, esto debe llevar a las empresas a
plantearse una nueva visión en el desarrollo del liderazgo, dejando a un lado
un liderazgo transaccional y fortaleciendo el liderazgo transformacional, la
implementación de este tipo de liderazgo, fortalecerá la percepción de la
felicidad en el trabajo en las tres dimensiones planteadas en este estudio,
contribuyendo en una mejora de la productividad del capital humano.
Conclusiones
Mejorar
la felicidad del trabajador debe ser una meta organizacional de los líderes,
los constructos ligados a la felicidad en el trabajo como la satisfacción
laboral, el compromiso individual y el compromiso organizacional afectivo,
tienen aportes muy importantes para los individuos y para las instituciones. En
ese contexto, el liderazgo transformacional se convierte en una herramienta de
transformación de los ambientes laborales, que influye en la felicidad en el
trabajo de los colaboradores, evidenciando que genera en ellos una mayor
satisfacción laboral.
Realmente,
el hecho de trabajar no hace ser feliz, la felicidad es la actitud con la que
se asumen las diferentes circunstancias de la vida, es por ello que los lideres
deben aportar a esta felicidad creando ambientes laborales que sean mejores
espacios para el crecimiento personal, laboral, así como en llevar a los
colaboradores a encontrar un sentido a lo que hacen y una satisfacción en todo
lo que se emprenda organizacionalmente; esto hará que las organizaciones se
conviertan en espacios propicios a la empatía, la productividad y la
creatividad.
Las
emociones altamente positivas ayudan a que los empleados adquieran habilidades
y a desarrollar un capital social que se puede convertir en una ventaja competitiva
sostenible y parte del capital de la empresa. Los beneficios a largo plazo del
desarrollo del liderazgo transformacional en las organizaciones pueden ser un
bien rentable para las mismas y fomentarla puede ser un factor que incremente
los niveles de felicidad laboral y por ende la productividad en las
organizaciones.
Finalmente,
y en consonancia con lo que se ha venido estudiando, se puede inferir que cada
persona tiene diferentes expectativas en sus trabajos y no existe una fórmula
mágica que aumente la felicidad en todas las personas y más aún en las
organizaciones. Se puede contribuir a que los lugares y los trabajos puedan
proveer de felicidad a los empleados e incidir en la productividad del capital
humano; el liderazgo transformacional puede ser una herramienta que facilite
los procesos en las mismas y haga de las organizaciones lugares más agradables.
Los
resultados de esta investigación demuestran que existe una estrecha relación
entre el liderazgo transformacional, la felicidad en el trabajo y los
resultados empresariales. La felicidad en el trabajo tiene influencia de muchas
variables, como las características de la organización, la influencia de los
líderes, el entorno físico y social, es de vital importancia fomentar todas
estas características en las instituciones para hacer que los miembros de las
organizaciones estén dispuestos a dar lo mejor de cada uno.
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