Revista de Ciencias Sociales (RCS)
Vol. XXVII, Número Especial 4, Septiembre 2021.
pp.
FCES - LUZ ●
ISSN: 1315-9518 ● ISSN-E: 2477-9431
Mirada a las prácticas
de gestión de recursos humanos en Ecuador
Pérez-Campdesuñer, Reyner
De Miguel-Guzmán, Margarita
Sánchez-Rodríguez, Alexander
Resumen
Las prácticas de gestión
de recursos humanos se han extendido a todos los países del mundo, al menos en
el discurso, y se tienen en cuenta para la formación de los administradores de los
procesos de gestión empresarial, aunque no siempre su implementación resulta
coherente con la teoría que lo sustenta, sobre todo en pequeñas y medianas
empresas representativas de la región. Este artículo tiene como objetivo
caracterizar las prácticas de la gestión de recursos humanos en diferentes
contextos organizacionales en Ecuador, para lo cual se analizó la base de datos
empresarial publicada por el Instituto Nacional de Estadística y Censos del
Ecuador, donde se registran 3.723 empresas. Los resultados encontrados muestran
que las pequeñas y medianas empresas no desarrollan la mayoría de los procesos
relacionados con la gestión de recursos humanos bajo las mismas condiciones y
con las mismas características que la proponen los modelos tradicionales. Se
concluye, que las prácticas aplicadas en materia de gestión de recursos humanos
responden más a la intención de cumplir con normas y leyes que rigen la
conducta empresarial que al reconocimiento de la necesidad, importancia o
beneficio que se pudiera derivar de la aplicación sistemática e intencionada de
los postulados de ésta.
Palabras clave: Gestión de recursos
humanos; reclutamiento; formación; recompensas; seguridad ocupacional.
A look at human resource management practices in
Ecuador
Abstract
Human resource management
practices have spread to all countries of the world, at least in discourse, and
are taken into account for the training of managers of business management
processes, although their implementation is not always consistent with the
theory that supports it, especially in small and medium-sized companies that
are representative of the region. This article aims to characterize the
practices of human resource management in different organizational contexts in
Ecuador, for which the business database published by the National Institute of
Statistics and Censuses of Ecuador was analyzed, where 3,723 companies are
registered. The results found show that small and medium-sized companies do not
develop most of the processes related to human resources management under the
same conditions and with the same characteristics as proposed by traditional
models. It is concluded that the practices applied in the matter of human
resources management respond more to the intention of complying with norms and
laws that govern business conduct than to the recognition of the need,
importance or benefit that could be derived from the systematic and intentional
application. of the postulates of this.
Keywords:
Human resources management;
recruitment; training; rewards; occupational security.
Introducción
En la actualidad,
resulta impresionante la cantidad de libros y artículos disponibles sobre la
Gestión de Recursos Humanos (GRH), su importancia y necesidad. Como disciplina
científica se imparte en múltiples carreras universitarias y en seminarios en
diferentes contextos. Diversos autores van más allá en su visión y exigen no
ver este concepto como un recurso sino como capital (De Haan, Plug y Rosero,
2014), otros buscando distinción o
especificidad lo señalan como talento (Gallardo-Gallardo et al., 2015); aunque
en la literatura no existe total consenso sobre el alcance de los términos y la
relación entre estos.
La historia evolutiva
de la gestión de recursos humanos resulta difícil de precisar, dado que está
condicionada por el alcance que se le otorgue a esta. Según Kaufman (2014), lo
mismo puede remontarse a la antigüedad, donde los faraones orientaban el
trabajo de miles de esclavos, o limitarse al siglo XX, donde se adoptó su
práctica de forma consiente, planificada y sistematizada.
La gestión de recursos
humanos (GRH), se desarrolló inicialmente en lo fundamental en empresas de
grandes dimensiones, en lo referente a la cantidad de operaciones que demandan
para el logro de sus objetivos, pero pronto se fue extendiendo a todo tipo de
empresas y sectores, independientemente de la cantidad de trabajadores. Por eso
no resulta extraño ver la gran variedad de investigaciones que profundizan en
la temática en pequeñas organizaciones o en empresas familiares (Krishnam y
Scullion, 2017; Combs et al., 2018; Daspit et al., 2018). De igual modo, se
reportan prácticas de GRH desde todas las latitudes (Cornwell, Rivera y
Schmutte, 2017; Borjas, Doran y Shen, 2018; Ahammad, Glaister y Gomes, 2020).
Si bien estas prácticas
aparentemente se han extendido a los diferentes países, al menos en el discurso,
y se introducen en los procesos formativos de los administradores, en los de
gestión empresarial, no siempre su implementación resulta coherente con la
teoría que lo sustenta (Gill, 2018).
En América Latina en
general, y en Ecuador en particular, se reportan investigaciones sobre la
temática (Paxson y Schady, 2007; De Haan et al., 2014; Cornwell et al., 2017);
sin embargo, existe la percepción que, en la economía de estos países, donde no
son muy representativas las grandes empresas y existe un predominio de las micro
y pequeñas empresas, las prácticas habituales de gestión de recursos humanos no
se corresponden con los postulados teóricos que las promueven y sustentan. Teniendo
en cuenta estos antecedentes, esta investigación tuvo como objetivo
caracterizar las prácticas de gestión de recursos humanos en diferentes
contextos del Ecuador.
1. Marco referencial
La construcción del
marco referencial se basó en la revisión de los artículos publicados en dos de
las revistas que mejor indexación presentan sobre el tema: Journal of Human Resources
indexada en Scopus con un SJR de 4,77
y Human
Resource Management Review, igualmente indexada en Scopus con un SJR de 2,55. En total, se
revisaron 1.770 artículos, algunos de los cuales no se tomaron en consideración
para el análisis por ser cartas del editor, introducciones o resúmenes a
números de las revistas o aclaraciones sobre artículos ya publicados.
Las aristas para
abordar las investigaciones de recursos humanos resultan diversas. Se estudia
tanto su desarrollo dentro de la organización como el comportamiento de las
personas fuera de estas. Una corriente importante de investigaciones se orienta
al análisis de las diferencias que se manifiestan en el tratamiento a las
personas de acuerdo con su edad, raza, género, cultura, discapacidad laboral
(Fisher et al., 2017; Gaddis y Pieters, 2017; Borjas et al., 2018).
Otras investigaciones
profundizan en la influencia del entorno en aspectos como la oferta de empleo,
el nivel de desempleo y la demanda de trabajo (Fila, Purl y Griffeth, 2017;
Yang, 2018), o la influencia de la economía nacional en el comportamiento
humano (Hoynes y Patel, 2018). De igual modo, se analiza la forma en que se
comportan los recursos humanos y los beneficios que reciben una vez que
abandonan las organizaciones por la edad (Goda, Jones y Manchester, 2017;
Groneck, 2017; Mazzonna y Peracchi, 2017).
En lo relativo al
análisis del funcionamiento de la GRH dentro de la organización, de igual modo
se observan dos tendencias: Las que profundizan en las características que
condicionan su eficacia, como pueden ser su carácter estratégico (Ahammad et
al., 2020); el participativo (Wilkinson, Barry y Morrison, 2020); o el
sistémico, que resulta ser el más tratado (Bush, 2020; Cheng y Hackett, 2021).
Aunque resulta
mayoritariamente aceptado el carácter sistémico de la GRH, por lo general, las
investigaciones se orientan al análisis de alguno de los subsistemas que
intervienen en el desarrollo de esta, aunque no todos con la misma frecuencia y
profundidad.
La GRH puede ser
estudiada bajo la perspectiva del enfoque de procesos, donde ingresan personas
del entorno y sobre las cuales comienzan a actuar cada una de las funciones
para incrementar su potencial de contribución a la organización. De esta forma,
se puede expresar que la GRH genera tres tipos de resultados: Variaciones en el
comportamiento de los trabajadores, en sus resultados y en los de la
organización. En la Figura I, se muestra un resumen de 1.353 artículos que
profundizan en la GRH dentro de la organización, y para su construcción se
adoptó el comentado enfoque por procesos, representando el peso que dentro del
total posee cada una de las funciones analizadas.
Fuente:
Elaboración propia, 2021.
Figura I:
Relación entre artículos que abordan la GRH
Si bien la intensidad o
frecuencia de cada una de las variables es distinta, su intensidad a lo largo
de los últimos 30 años ha mostrado pocos cambios. En la Tabla 1, se refleja el
comportamiento de la frecuencia de estudios en este periodo. Como se puede
observar, a pesar de la existencia de pequeñas variaciones se mantiene la
representatividad de cada uno de los grupos de variables.
Tabla 1
Comportamiento de la
frecuencia de estudios por grupos de variables y años
|
Variables
|
1995
|
2000
|
2005
|
2010
|
2015
|
2020
|
Total
|
|
Entorno
|
15
|
11
|
6
|
14
|
13
|
13
|
72
|
|
Organización del trabajo
|
4
|
3
|
3
|
3
|
2
|
12
|
27
|
|
Reclutamiento y selección
|
11
|
10
|
7
|
19
|
9
|
8
|
64
|
|
Formación y desarrollo
|
7
|
10
|
13
|
15
|
16
|
20
|
81
|
|
Evaluación del desempeño
|
12
|
8
|
7
|
5
|
10
|
7
|
49
|
|
Seguridad y salud
|
10
|
5
|
5
|
8
|
9
|
6
|
43
|
|
Compensaciones
|
25
|
20
|
60
|
27
|
41
|
14
|
187
|
|
Comportamiento
|
9
|
14
|
30
|
23
|
33
|
35
|
144
|
|
Resultados organizacionales
|
9
|
12
|
10
|
5
|
7
|
6
|
49
|
|
Salida del personal
|
4
|
3
|
4
|
4
|
7
|
3
|
25
|
Fuente: Elaboración propia, 2021.
Con respecto a la organización
del trabajo, se considera como la función o subsistema encargado de crear y
documentar las condiciones organizativas de acuerdo con las características de
la actividad y el entorno para contribuir a un mejor desempeño. Se asocia a la
descripción de los cargos, la división del trabajo, el servicio al puesto y el
perfeccionamiento de los métodos de trabajo (Michel, Tews y Allen, 2019; Han,
Sun y Wang, 2020; Aguinis y Bakker, 2021).
Por su parte, el
reclutamiento y selección es entendido como el proceso encargado de atraer,
evaluar y elegir a los mejores candidatos para ocupar los diferentes cargos a
través de una variedad de métodos o técnicas de evaluación. La selección, puede
ser tanto de personal externo como de la propia organización, la que muchas
veces son entendidas como acciones de promoción, y por lo general, culminan con
la formalización de la nueva relación mediante un contrato. Las investigaciones
sobre esta temática se asocian a cada uno de estos aspectos: Reclutamiento
(Culbertson, Weyhrauch y Huffcutt, 2017; Acikgoz, 2019), selección (Johnson y
Roberto, 2019; Trusty, Allen y Fabian, 2019), inducción (Batistič, 2018), o
contratación (Stone y Stone, 2015).
Durante este proceso, cada
trabajador mostrará un desempeño que debe ser evaluado con dos propósitos
fundamentales: Verificar el cumplimiento del rol asignado e identificar
necesidades de mejora; ambos aspectos son objeto de investigaciones (Sitzmann y
Weinhardt, 2019; Miao et al., 2020).
Una vez que el personal
seleccionado es incorporado a la organización, con los colaboradores internos existentes,
si muestran limitaciones en alguna competencia, debe ser sometido a un proceso
de formación. La identificación de las necesidades formativas, puede surgir del
propio proceso de selección o como resultado de la evaluación del desempeño.
Las investigaciones relacionadas con la formación resultan diversas, pueden ir desde
la formación de talentos (Meyers, Van Woerkom y Dries, 2013), los efectos de la
sobre calificación (Van Dijk, Shantz y Alfes, 2020), el aprendizaje como objeto
(Becker y Bish, 2021), o el entrenamiento como método (Blume et al., 2019).
Como parte del proceso
de retención de personal, los estudios de seguridad y salud se orientan tanto a
la seguridad física como a la sicológica, esta última no solo desde el punto de
vista del estrés que se genera en la organización (Busch, Golberstein y Meara,
2014), sino desde la parte económica que se establece mediante los mecanismos
de seguridad social (Bükofer y Skira, 2018). De igual modo, se profundiza en la
seguridad física asociada a la existencia de lesiones (McClellan y Tekin, 2017)
y la presencia o no de enfermedades (Carpenter, Dobkin y Warman, 2016).
Como se puede observar
en la Figura I, la función más analizada es el sistema de compensación, donde
se abordan cuatro aspectos esenciales: Las condiciones de bienestar (Chan,
2018), la manifestación de la justicia en los métodos de compensación (Gelens
et al., 2013), el estudio de los métodos de salario y las manifestaciones de
discriminación que en estos se pueden evidenciar (Llull, 2018; Yamaguchi, 2018),
y la compensación en general (Cellini y Turner, 2019; Lozano-Reina y Sánchez-Marín,
2020).
El desarrollo de cada
una de las funciones anteriores debe partir del dominio de las particularidades
del comportamiento humano, al tiempo que buscan modificar este para contribuir
a un mejor desempeño de la organización. Las variables a partir de las cuales
se analiza el comportamiento resultan diversas y se observan entre otras: Compromiso
(Kwon y Kim, 2020), liderazgo (Shen y Joseph, 2021), emociones (Alam, Ezzedeen
y Latham, 2019), trabajo en equipo (Eisenberg y DiTomaso, 2021), valores (El
Baroudi et al., 2019), clima (Beu y Buckley, 2004), y cultura (Fitzsimmons y
Stamper, 2014). En la Tabla 2, se resume la composición de cada uno de los
grupos de variables analizados.
Tabla 2
Composición de los grupos de
variables objeto de estudio
|
Grupos de variables
|
Publicaciones
|
Grupos de variables
|
Publicaciones
|
|
Subsistemas
de GRH
|
Organización del
trabajo
|
27
|
Comportamiento organizacional
|
Clima y
comunicación
|
26
|
|
Reclutamiento y
selección
|
64
|
Compromiso
|
26
|
|
Formación y desarrollo
|
81
|
Cultura y valores
|
9
|
|
Evaluación del
desempeño
|
49
|
Liderazgo
|
28
|
|
Seguridad y salud
|
43
|
Personalidad
|
12
|
|
Compensaciones
|
187
|
Trabajo en equipo
|
26
|
|
Resultados
organizacionales
|
|
|
Otros
|
17
|
|
Presentismo
|
2
|
Salida del personal
|
Cierre-Despido
|
7
|
|
Ausentismo
|
12
|
Jubilación
|
7
|
|
Rendimiento
|
7
|
Retiro
|
9
|
|
Productividad
|
7
|
Pensiones
|
2
|
|
Rotación
|
10
|
Entorno
|
Discriminación
|
16
|
|
Retención
|
1
|
Mercado laboral
|
18
|
|
Fluctuación
|
4
|
Educación y cultura
|
9
|
|
Satisfacción
laboral
|
6
|
Demografía
|
18
|
|
|
|
Otros
|
11
|
|
|
|
|
|
|
|
Fuente: Elaboración propia, 2021.
De igual modo, las
variables descritas en la Tabla 2, se expresarán en el comportamiento de
indicadores de resultados de la organización, tales como: Retención del
personal (Degbey et al., 2021), ausentismo (Hensvik y Rosenqvist, 2019),
presentismo (Lohaus y Habermann, 2019) y productividad (Borjas y Doran, 2015). Por
último, se analizan variables asociadas a la salida de personal de la empresa,
por razones como: Jubilación (Mazzonna y Peracchi, 2017), disolución de empleo
(Albert et al., 2015) u otras salidas (Groneck, 2017).
2. Metodología
En la Tabla 3, se
resume el comportamiento de las empresas por tamaño y por sectores. Como se
observa, de las empresas contempladas la mayoría se clasifican como grandes
(200 trabajadores o más), mientras las medianas tipo A (50 a 99) o tipo B (100
a 199) solo representan el 25%. En lo referente a los sectores, el predominio
es del comercio en un 40% y los servicios en un 31%.
Tabla 3
Composición de las empresas
|
Criterio de
clasificación
|
Tipo de empresa
|
Cantidad
|
Porcentaje
|
|
Tamaño de la Empresa
|
Grandes
|
2.789
|
74,91
|
|
Medianas A
|
314
|
8,43
|
|
Medianas B
|
620
|
16,65
|
|
Sector
|
Manufactura
|
719
|
19,31
|
|
Minería
|
119
|
3,20
|
|
Comercio
|
1.504
|
40,40
|
|
Construcción
|
215
|
5,77
|
|
Servicios
|
1.166
|
31,32
|
Fuente: Elaboración propia, 2021, a
partir de INEC (2019).
En la Tabla 4, se
caracteriza la población a analizar por grupos de edad, género y categoría
ocupacional. De acuerdo con esta, la categoría de operario representa el 75%,
seguida por la de técnicos que alcanza el 13,5%. Mientras el rango de edad más
representado es el de 30 a 64 años con 68% y solo el 0,8% son mayores de 64
años. En lo referente al sexo, el masculino es el 68,8% del total de
trabajadores.
Tabla 4
Composición por edad, sexo y
categoría ocupacional de los trabajadores
|
Categoría
Ocupacional
|
Entre 18 y 29
|
Entre 30 y 64
|
Más de 64
|
|
Hombre
|
Mujer
|
Hombre
|
Mujer
|
Hombre
|
Mujer
|
|
Directores
|
510
|
420
|
10.462
|
5.213
|
550
|
154
|
|
Profesionales científicos
|
3.806
|
5.304
|
26.242
|
24.127
|
632
|
228
|
|
Técnicos
|
13.927
|
8.091
|
49.232
|
24.706
|
357
|
170
|
|
Operarios
|
129.455
|
58.726
|
253.352
|
94.700
|
2.992
|
758
|
Fuente: Elaboración propia, 2021, a
partir de INEC (2019).
3. Resultados y
discusión
La investigación
realizada permitió, a partir de los registros del INEC de Ecuador, caracterizar
varias de las prácticas que en materia de GRH se desempeñan en el país. De modo
general, se pudo constatar que existen resultados que evidencian el desarrollo
de prácticas de GRH en las organizaciones que superan los 50 trabajadores. En
la Tabla 6, se muestra la cantidad de trabajadores por edad, sector, tipo de
jornada de trabajo (completa o media) y por capacidad física (total o parcial).
Tabla 6
Cantidad de trabajadores por
criterios de clasificación
|
Criterios de clasificación
|
Capacidad física
|
Jornada de trabajo
|
Género
|
|
|
Total
|
Parcial
|
Completa
|
Media
|
|
|
Hombre
|
Mujer
|
Hombre
|
Mujer
|
Hombre
|
Mujer
|
Hombre
|
Mujer
|
Hombre
|
Mujer
|
|
|
Sector
|
Manufactura
|
150.854
|
52.820
|
5.323
|
1.553
|
143.576
|
49.515
|
3.645
|
2.772
|
156.177
|
54.373
|
|
|
Minería
|
24.770
|
2.911
|
639
|
198
|
22.120
|
2.816
|
218
|
41
|
25.409
|
3.109
|
|
|
Comercio
|
118.784
|
67.504
|
3.728
|
1.721
|
116.895
|
64.308
|
2.602
|
2.919
|
122.512
|
69.225
|
|
|
Construcción
|
31.032
|
3.875
|
666
|
126
|
26.934
|
3.429
|
531
|
78
|
31.698
|
4.001
|
|
|
Servicios
|
170.714
|
93.991
|
4.553
|
2.666
|
160.927
|
86.649
|
6.463
|
6.643
|
175.267
|
96.657
|
|
|
Categoría Ocupacional
|
Directores
|
12.573
|
5.916
|
301
|
168
|
12.098
|
5.916
|
124
|
93
|
11.068
|
5.597
|
|
|
Profesionales
|
30.389
|
29.230
|
432
|
819
|
2.387
|
2.202
|
1.475
|
832
|
30.681
|
29.662
|
|
|
Técnicos
|
74.170
|
45.823
|
1.935
|
1.109
|
68.108
|
44.078
|
890
|
1.502
|
75.004
|
46.751
|
|
|
Operarios
|
379.022
|
140.132
|
12.241
|
4.168
|
387.859
|
154.521
|
10.970
|
10.026
|
394.310
|
145.355
|
|
|
Tamaño Empresa
|
Grande
|
459.364
|
204.975
|
14.136
|
5.920
|
436.166
|
191.285
|
12.035
|
11.640
|
473.500
|
210.895
|
|
|
Mediana A
|
7.966
|
4.212
|
147
|
76
|
7.811
|
4.030
|
190
|
239
|
8.113
|
4.288
|
|
|
Mediana B
|
28.824
|
11.914
|
626
|
268
|
26.475
|
11.402
|
1.234
|
574
|
29.450
|
12.182
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Fuente: Elaboración propia, 2021, a
partir de INEC (2019).
Al analizar por
sectores, se observa variación en el comportamiento de este indicador, donde en
el sector de la construcción desciende al 2,3% y en el de la manufactura
alcanza el 3,4%. En las categorías ocupacionales, oscila desde 2,1% en
profesionales y científicos hasta 3,2% en operarios, lo que puede interpretarse
como un reflejo de la necesidad de un mayor tiempo para hacer que esta
proporción se logre en la formación profesional. El comportamiento de este
indicador por tamaño de la empresa es inversamente proporcional, siendo del 3%
en las grandes y de 1,8% en las de menos trabajadores (Mora et al., 2021;
Aguirre et al., 2021).
La proporción de
mujeres que trabajan respecto al total es de un 30% y muestra cambios por sectores
siendo hasta de un 10% en la construcción y minería; y de un 36% en el comercio
y los servicios. En lo relativo a las categorías ocupacionales, se alcanza un
49% entre profesionales y científicos y el valor más bajo es de un 26% en el
caso de los operarios. Respecto al tamaño de las empresas se mantiene en todos
los casos sobre el 30%.
De igual manera, la
proporción de trabajadores a tiempo parcial respecto a los que laboran a tiempo
completo es en promedio un 3,8%. En lo relativo a los sectores, se observan
variaciones, destacando los valores más bajos en la minería que llega a ser del
1% y el más alto en los servicios que es del 7,1%, para las mujeres. En las
categorías dirigentes, los valores son cercanos a la unidad y para la categoría
operario en las mujeres llega hasta el 6%.
De acuerdo con el
tamaño de las empresas, se observa que el valor más alto en los tres casos es
para las mujeres (entre 5,7% y 4,8%) y en los hombres entre 2,4% a 4,5%. Lo
anterior indica que aún la mujer sigue cargando con el mayor peso en las tareas
domésticas y el cuidado de los hijos, así como adultos, y por tanto, dispone de
menor tiempo para asumir trabajos a tiempo completo, y por la misma razón las
empresas pueden estar otorgando privilegios a los hombres esperando mayor
estabilidad laboral.
3.1. Proceso de reclutamiento
y selección
De forma general el
85,82% de las empresas plantean poder realizar un proceso de reclutamiento con
relativa facilidad, lo que se puede interpretar como resultado de la existencia
de una alta tasa de desempleados, pocos requisitos para ocupar las plazas o
disponibilidad suficiente de personas que cumplen los requisitos. En la Tabla 7,
se resume el comportamiento de las empresas que manifiestan dificultades con el
proceso de reclutamiento, como se puede apreciar la dificultad crece con el
tamaño de las empresas y se manifiesta en mayor medida en los sectores del
comercio, servicios y la manufactura.
Tabla 7
Cantidad de empresas con
dificultades para completar las plazas
|
Criterios de
clasificación
|
Cantidad
|
%
|
Criterios de
clasificación
|
Cantidad
|
Cantidad
|
%
|
|
Tamaño de la empresa
|
Grande
|
458
|
86,7
|
Sector
|
Manufactura
|
141
|
26,70
|
|
Minería
|
21
|
3,98
|
|
Mediana A
|
9
|
1,7
|
Comercio
|
182
|
34,47
|
|
Construcción
|
16
|
3,03
|
|
Mediana B
|
61
|
11,5
|
Servicios
|
168
|
31,82
|
Fuente: Elaboración propia, 2021, a
partir de INEC (2019).
Asimismo, en la Tabla
8, se puede observar que el completamiento de las plazas resulta más difícil
para las categorías de operarios y técnicos, lo que se considera señal de que
los salarios de estas plazas no resultan muy atractivos y en el entorno no se
disponen de las habilidades requeridas para los cargos.
Tabla 8
Cantidad de plazas con dificultades
para ocupar
|
Categoría
Ocupacional
|
Cantidad
|
%
|
Categoría Ocupacional
|
Cantidad
|
%
|
|
Directores
|
284
|
7,25
|
Técnicos
|
1751
|
44,70
|
|
Profesionales y científicos
|
744
|
18,99
|
Operarios
|
1138
|
29,05
|
Fuente: Elaboración propia, 2021, a
partir de INEC (2019).
A pesar de los
supuestos anteriores, como se observa en la Tabla 9, y de acuerdo con el
criterio expresado por los empresarios en las encuestas, las causas que más
inciden son la falta de experiencia y calificación, la no existencia de
postulantes y los problemas administrativos, entre otras.
Tabla 9
Porcentaje en que las causas
que afectan el completamiento de las plazas
|
Directivos
|
Profesionales
|
Técnicos
|
Operarios
|
Total
|
|
Falta de experiencias
|
44,07
|
41,05
|
32,97
|
31,29
|
33,68
|
|
Falta de calificación
|
30,51
|
23,68
|
37,36
|
27,64
|
28,52
|
|
No existen postulantes
|
9,32
|
19,47
|
10,99
|
5,18
|
7,96
|
|
Problemas administrativos
|
11,02
|
8,95
|
6,59
|
4,03
|
5,48
|
|
Falta de perspectivas
|
1,69
|
3,68
|
8,24
|
28,60
|
21,02
|
|
Dificultades para el acceso
|
3,39
|
3,16
|
3,85
|
3,26
|
3,33
|
Fuente: Elaboración propia, 2021, a
partir de INEC (2019).
De igual forma, en la Tabla 10 se puede apreciar que se están utilizando
diversos medios de comunicación para informar las convocatorias de plazas,
aunque existe tendencia a utilizar la prensa escrita; también se utilizan las
plataformas digitales y los servicios de agencias de empleo; lo que le otorga
un relativo nivel de actualización a la elección de los medios de comunicación
para estas funciones.
Tabla 10
Porcentaje de utilización de los medios
para las convocatorias
|
Medios utilizados
|
Directivos
|
Profesionales
|
Técnicos
|
Operarios
|
|
Periódicos
|
22,23
|
21,93
|
19,39
|
23,85
|
|
TV y radio
|
1,33
|
1,06
|
1,39
|
1,62
|
|
Otros medios impresos
|
2,71
|
2,92
|
2,92
|
6,16
|
|
Web de la empresa
|
9,17
|
9,93
|
9,02
|
8,62
|
|
Web privada
|
26,37
|
31,23
|
34,38
|
25,72
|
|
Web pública
|
4,70
|
5,74
|
6,80
|
6,93
|
|
Agencia de empleo
|
24,28
|
15,77
|
12,73
|
10,54
|
|
Ferias de empleo
|
0,62
|
0,85
|
1,30
|
1,35
|
|
Redes sociales
|
8,60
|
10,57
|
12,08
|
15,21
|
Fuente: Elaboración
propia, 2021, a partir de INEC (2019).
3.2. Proceso de formación
y desarrollo
Para el análisis del
proceso de formación se parte de valorar el grado en que se reportan el dominio
de competencias básicas, tanto por directivos, técnicos y profesionales como
por los obreros. Cada una de las competencias se valora en una escala de 6
puntos. Como se puede observar en la Tabla 11, en general el primer grupo
muestra mejor dominio que el grupo de los obreros.
Tabla 11
Comportamiento de las
competencias básicas por categorías
|
Competencias
|
Directivos, profesionales
y técnicos
|
Operarios
|
Competencias
|
Directivos, profesionales
y técnicos
|
Operarios
|
|
Lectura
|
5,29
|
4,17
|
Idiomas
|
2,85
|
1,90
|
|
Escritura
|
5,29
|
4,15
|
Comunicación externa
|
4,44
|
3,15
|
|
Matemática
|
5,38
|
4,33
|
Comunicación interna
|
5,4
|
4,87
|
|
Solución de problemas
|
5,11
|
3,93
|
Computación
|
3,69
|
2,60
|
Fuente: Elaboración
propia, 2021, a partir de INEC (2019).
Las competencias con
mayor nivel de dificultad son el dominio de idiomas extranjeros y de la
informática. Mientras, las competencias mejor evaluadas son la lectura,
escritura, matemáticas y la solución de problemas. De igual modo, se analizaron
otros grupos de competencias más específicas y acorde con las que se demandan
para los diferentes cargos; en esta ocasión el análisis se realizó
diferenciando el nivel de formación en lo relativo a cargos que exigen nivel
superior y cargos como el de operario, que no requieren de este nivel (Ramos et
al., 2021).
Tabla 12
Dominio de competencias de la
profesión
|
Competencia
|
Educación Superior
|
Trabajador y operario
|
Competencia
|
Educación Superior
|
Trabajador y operario
|
|
Lectura y escritura
|
5,60
|
4,88
|
Solución de problemas
|
4,86
|
3,99
|
|
Cálculo
|
5,37
|
4,31
|
Trabajo independiente
|
4,86
|
4,09
|
|
Ingles
|
3,19
|
1,92
|
Gestión del tiempo
|
5,04
|
4,40
|
|
Otro idioma
|
2,15
|
1,60
|
Eficacia del trabajo
|
4,72
|
4,19
|
|
Técnicas especificas
|
4,82
|
3,79
|
Estabilidad emocional
|
4,85
|
4,31
|
|
Liderazgo
|
4,99
|
4,38
|
Cordialidad
|
4,91
|
4,35
|
|
Trabajo en grupo
|
4,80
|
3,81
|
Capacidad de comunicación
|
4,93
|
4,17
|
|
Pensamiento crítico
|
4,82
|
3,88
|
Creatividad
|
1,47
|
1,44
|
Fuente:
Elaboración propia, 2021, a partir de INEC (2019).
Como se puede apreciar
en la Tabla 12, las competencias de los universitarios siguen siendo mejor
evaluadas que en los operarios, y en ambos casos las competencias con mayor
dificultad se relacionan con el dominio de idiomas extranjeros y el desarrollo
de la creatividad.
3.3. Proceso de compensaciones
En lo relativo a la
compensación se identificaron datos asociados a los niveles de salarios y otros
tipos de gastos que se relacionan con la compensación. Los pagos por salarios,
en función de la categoría ocupacional, el tipo de empresa, el sector y el
género se resumen en la Tabla 13.
Tabla 13
Comportamiento del salario
medio
|
Criterios de
clasificación
|
Salario medio
|
Criterios de
clasificación
|
Salario medio
|
|
Tamaño de la empresa
|
Grande
|
837,55
|
Sector
|
Manufactura
|
725,44
|
|
Mediana A
|
553,05
|
Minería
|
1.320,51
|
|
Mediana B
|
640,13
|
Comercio
|
811,57
|
|
Categoría ocupacional
|
Directivos
|
4.714,47
|
Construcción
|
716,17
|
|
Profesionales
|
1.670,73
|
Servicios
|
864,76
|
|
Técnicos
|
1.022,00
|
Género
|
Hombre
|
811,05
|
|
Obreros
|
561,90
|
Mujer
|
845,45
|
|
|
|
|
|
|
|
Fuente: Elaboración propia, 2021, a
partir de INEC (2019).
Como se puede apreciar,
en la medida que se incrementa el tamaño de la empresa aumentan los salarios, por
el comportamiento de la economía de escala. El sector mejor remunerado es el de
la minería y el menos gratificado el de la construcción. Existe una notable
diferencia entre los salarios por categoría ocupacional, siendo el de
dirigentes más de ocho veces superior al de obreros, cuatro veces superior al
de técnicos y dos veces superior al de profesionales. En lo relativo a los
salarios por género, resulta llamativo que el de las mujeres supera al de los hombres
en 34 dólares como promedio, lo que se explica a partir que la proporción de
estas se incrementa en la categoría de profesionales, misma que es cuatro veces
mejor remunerada que la de los obreros.
En la Tabla 14, se
aprecia que se utilizan otras formas de compensación, además del salario, que
son el resultado de leyes emitidas en favor de garantizar el derecho de los
trabajadores. No obstante, se debe señalar que si bien estas estadísticas se
pueden percibir como favorables no son garantía de que se esté cumpliendo con todos
los derechos que las leyes otorgan a los trabajadores.
Tabla 14
Comportamiento de otros
mecanismos de compensación
|
Criterios de
clasificación
|
Beneficios a
empleados
|
Aportes a Seguridad
Social
|
Jubilación
|
Desahucio
|
Otros Beneficios
|
15% de
Participación
|
|
|
Tamaño de las
empresas
|
|
Grande
|
12.503,3
|
1.449,6
|
319,7
|
136,3
|
424,3
|
1.024,0
|
|
Mediana A
|
163,8
|
17,8
|
1,5
|
1,1
|
6,1
|
3,3
|
|
Mediana B
|
614,3
|
67,6
|
8,9
|
5,4
|
23,1
|
14,8
|
|
|
Sector
|
|
Manufactura
|
3.168,8
|
375,5
|
90,0
|
37,1
|
102,3
|
293,5
|
|
Minería
|
234,9
|
26,9
|
4,3
|
1,5
|
7,7
|
14,6
|
|
Comercio
|
5.113,1
|
578,5
|
126,0
|
50,9
|
183,0
|
358,7
|
|
Construcción
|
415,6
|
47,5
|
6,5
|
4,4
|
12,7
|
25,4
|
|
Servicios
|
4.349,0
|
506,5
|
103,3
|
48,8
|
147,8
|
349,8
|
|
Total
|
13.281,4
|
1.534,9
|
330,1
|
142,7
|
453,5
|
1.042,1
|
Nota: *Millones
de dólares.
Fuente: Elaboración propia, 2021, a
partir de INEC (2019).
Los resultados de la
Tabla 15, corroboran que en todos los casos los niveles de ingresos y otros
tipos de compensaciones muestran un alto grado de correlación con el
comportamiento de la productividad de las organizaciones. Lo que significa que
los gastos originados por salarios y recompensas, se justifican a partir de la
productividad generada.
Tabla 15
Correlación de los niveles de
ingresos, remuneración y la productividad
|
|
Remuneraciones
|
Total de Ingresos
|
Total sueldo y
salarios al año
|
|
Remuneraciones
|
Correlación de Pearson
|
1
|
0,731**
|
0,984**
|
|
Sig. (bilateral)
|
|
0,000
|
0,000
|
|
Total de Ingresos
|
Correlación de Pearson
|
0,731**
|
1
|
0,713**
|
|
Sig. (bilateral)
|
0,000
|
|
0,000
|
|
Total de sueldo y salarios al año
|
Correlación de Pearson
|
0,984**
|
0,713**
|
1
|
|
Sig. (bilateral)
|
0,000
|
0,000
|
|
Fuente:
Elaboración propia, 2021.
3.4. Proceso de seguridad
y salud ocupacional
Aunque algunos tienden
a ver la gestión de la seguridad y la salud como un elemento aparte de GRH, lo
cierto es que forma parte de esta y se encuentra altamente interconectada con
otros subsistemas. Sus resultados dependen de la organización del trabajo, la
selección y formación del personal, y el desarrollo de esta con eficacia es sin
duda una forma de compensación de los trabajadores. Aunque posee múltiples
aristas de análisis y siempre será preferible el enfoque proactivo al
prospectivo, aun hoy en día sus principales indicadores se asocian al análisis
de la accidentalidad y las enfermedades profesionales.
Trabajar por la
disminución de estos no solo es un problema moral y una contribución a la
gestión de recursos humanos sino otra forma de contribuir a un mejor desempeño
económico, dado que tanto los accidentes como las enfermedades tienden a
influir negativamente en la productividad y el rendimiento financiero. En las Tablas
16 y 17, se presentan los resultados reportados sobre estas manifestaciones en
el año 2018.
Tabla 16
Comportamiento de la
accidentalidad
|
Cantidad de
accidentes de
trabajos reportados
|
%
|
Cantidad de accidentes
de
trabajos reportados
|
%
|
|
Sector
|
Manufactura
|
232
|
2,50
|
Lugar
|
Trayecto al trabajo
|
3081
|
20,6
|
|
Minería
|
231
|
2,49
|
Desplazamiento en
la jornada laboral
|
1318
|
8,81
|
|
Comercio
|
2828
|
30,48
|
En el centro de
trabajo
|
8832
|
59,05
|
|
Construcción
|
719
|
7,75
|
Otro centro de
trabajo
|
1336
|
8,93
|
|
Servicios
|
5269
|
56,78
|
Comisión de
servicio
|
391
|
2,61
|
|
Edad
|
Menos de 18
|
290
|
1,94
|
Género
|
Hombres
|
11458
|
76,6
|
|
Entre 18-30
|
4777
|
31,94
|
Mujeres
|
3500
|
23,4
|
|
Entre 31-64
|
9751
|
65,19
|
Conse-cuencias
|
Incapacidad
|
14771
|
98,75
|
|
65 o más
|
140
|
0,94
|
Muerte
|
183
|
1,22
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Fuente:
Elaboración propia, 2021, a partir de INEC (2019).
Tabla 17
Comportamiento de las
enfermedades profesionales
|
Enfermedades
profesionales
|
Cantidad
|
%
|
Enfermedades
profesionales
|
Cantidad
|
%
|
|
Sector
|
Manufactura
|
34
|
32,08
|
Tipo de enfermedad
|
Osteomusculares
|
121
|
86,43
|
|
Minería
|
7
|
6,60
|
Respiratorias
|
1
|
0,71
|
|
Comercio
|
13
|
12,26
|
Auditivas
|
11
|
7,86
|
|
Construcción
|
11
|
10,38
|
Otras
|
7
|
5,00
|
|
Servicios
|
41
|
38,68
|
Género
|
Hombre
|
73
|
52,14
|
|
Mujeres
|
67
|
47,86
|
Fuente:
Elaboración propia, 2021, a partir de INEC (2019).
De acuerdo con las
estadísticas reportadas, pareciera que las cifras son bajas, aunque basta con
un solo accidente para darle la suficiente importancia, pero en relación con la
cantidad de trabajadores y empresas son relativamente bajas. No obstante, es
necesario reconocer que por lo general las estadísticas disponibles se ven
afectadas por la tendencia de los empresarios a no reportar los mismos para
evitar medidas de corte administrativo o económico.
Asimismo, en relación
con las cifras, la mayor cantidad de accidentes coincide con el sector de predominio
de las empresas: Comercio y servicios, ocurren dentro de los centros de
trabajo; aunque no es insignificante el 20,6% que se produce como accidentes de
trayectos. Las edades más afectadas se encuentran entre los 31 y 64 años y
mayoritariamente en el sexo masculino. Aunque solo el 1,22% genera pérdida de
la vida, no se puede asumir como positivo por todos los costos que implican la
generación de una incapacidad (Saldaña et al., 2020).
Las enfermedades
profesionales con mayor incidencia son las relacionadas con afectaciones
osteomusculares, por lo general producto a esfuerzos físicos excesivos y a la
no utilización de medios de protección o la adopción de una mala postura para
realizar los trabajos. El comportamiento por género resulta relativamente
equivalente, aunque no se considera la proporción de ambos sexos respecto al
total. Los sectores donde mayor cantidad se reportan es el de manufactura y los
servicios.
Las diferencias encontradas
entre las variables analizadas resultaron estadísticamente significativas, en
lo referente a género, edad, categoría ocupacional y sector económico, parecieran
corroborar los resultados de investigaciones precedentes desarrolladas en otros
contextos (Fisher et al., 2017; Gaddis y Pieters, 2017; Aguirre et al., 2021).
Sin embargo, es
criterio de los investigadores que no es posible afirmar categóricamente la
existencia de estas diferencias en lo relativo al salario, considerando que la
forma de registro de los datos no permite realizar análisis de comparación de
medias estadísticamente significativas concluyentes. De igual forma, la
diferencia por categoría ocupacional está condicionada por la gran brecha que
existe entre los salarios por categorías. No obstante, la diferencia observada
en lo relativo a la representatividad de ambos sexos en general y por
categorías de contratación, se considera un reflejo de manifestaciones
machistas que aún existen en la sociedad, que en teoría puede estar ofreciendo
igualdad de oportunidades, pero en la práctica no son aprovechadas por la
influencia de una cultura que evoluciona con una velocidad menor a la esperada
(Mora et al., 2021; Aguirre et al., 2021).
Conclusiones
En correspondencia con
los resultados encontrados, se comprueba que las prácticas que se aplican en lo
relativo a la GRH responden más a la intención de acatar las regulaciones y
leyes que rigen la conducta empresarial, que al reconocimiento de la necesidad,
importancia o beneficio que se podrían derivar de la aplicación sistemática e
intencionada de los postulados de la GRH.
De forma general, en la
investigación se constató que las PYMES no desarrollan la mayoría de los
procesos relacionados con la GRH bajo las mismas condiciones y con las mismas características
que la proponen los modelos tradicionales. Es criterio de los investigadores
que la GRH en las PYMES demanda de un enfoque diferente, dado que poseen
múltiples particularidades respecto al resto de las empresas y deben ser objeto
de estudios más detallados y distintivos.
Desde el punto de vista gerencial la gran interrogante que presupone esta
investigación y la que aún sigue latente es: Si la filosofía de GRH se debe
aceptar como una verdad universal demostrada o resulta una verdad relativa que
emerge en la medida que las empresas evolucionan y se desempeñan en entornos
altamente competitivos y con un alto nivel de desarrollo tecnológico, al que no
se enfrentan la mayoría de las empresas de Ecuador y, en consecuencia, las
prácticas gerenciales que se aplican no se corresponden con los postulados de
la actual y no nueva GRH.
Como una limitación que
requeriría una futura investigación, se reconoce que no se profundiza en las
causas culturales y actitudinales que condicionan las diferencias en cuanto a
la composición de los trabajadores por género, en lo referente a las categorías
de tipos de contratos temporales y las categorías ocupacionales. Así como
tampoco se profundiza en las causas que condicionan la brecha existente en los
postulados de la GRH y la implementación de estos.
Referencias
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