Parra, Margel*
Rocha, Grace**
Durán, Sonia***
Resumen
Palabras clave: Ambiente; clima
organizacional; desempeño; liderazgo; sector hotelero.
Leadership as a
prospect of the organizational climate in the hotel sector
Abstract
The study was aimed at analyzing
leadership as a prospective of the organizational climate in the hotel sector
of Cartagena de Indias. It was theoretically supported by Robbins and Judge
(2017), Brunet (2011), among others. The type of research was descriptive in
the field, with a non-experimental, cross-sectional design. The population
consisted of a sample of 35 operational employees of the Cartagena hotel
sector, to whom a Likert scale questionnaire was applied. The instrument was
validated according to the judgment of 5 experts and the reliability stands out
according to the Crombach method, whose result is 0.84. The data analysis was
carried out through descriptive statistics, using an interpretation scale,
built on the basis of the minimum and maximum scores of the scale used. The
trends by variable are presented, after the correlation between them. As a
result, it is conceived that, in the hotel sector, the leadership style generates
a relationship with the predominant organizational climate with a Pearson
coefficient of 0.86, determining a very significant relationship. It was
concluded that, in the organizations under study, the leadership style is
generally authoritarian and closed, which implies tensions in the environment
and in the execution of the processes.
Keywords: Environment; organizational climate; performance; leadership; hotel
sector.
Introducción
En el
trabajo decisivo de formular, implementar, revisar y actualizar estrategias, la
disciplina del líder debe estar llena de pasión, habilidad y compromiso para
asegurar la posibilidad de supervivencia y alcanzar el nivel de éxito
organizacional. Entre estas visiones, Parra, et al. (2019) consideran que parte
de la gestión organizacional incluye el fortalecimiento de las condiciones
laborales y personales, con el fin de integrar a los empleados en la
organización, abarcando características de los empleados como habilidades,
destrezas, entusiasmo y lealtad. En grado, estos afectarán los resultados, la
eficiencia, la reputación y la supervivencia de la organización.
En
función de lo anteriormente expuesto, García, et al. (2017a), asumen que el
talento humano en una empresa desempeña funciones para lograr las metas deseadas;
por lo cual, se hace necesario contar con un ambiente de trabajo capaz de
ofrecer condiciones positivas, que generen beneficios de forma particular
coadyuvando al desarrollo y progreso organizacional, sustentado por Robbins y
Judge (2017). Cabe destacar, que el concepto de ambiente desde la perspectiva organizacional,
se relaciona con el clima organizacional, en este ámbito es apreciado por
Chiavenato (2013), como la atmósfera psicológica particular ligada a la
satisfacción de las necesidades humanas de sus miembros.
Con
base en lo anterior, García, et al. (2017a) asumen que los talentos de la
empresa pueden alcanzar las metas deseadas, para lo cual, debe existir una
condición positiva que pueda brindar ambiente de trabajo. Con el apoyo de Robbins
y Judge (2017), los beneficios generados de manera específica contribuyen al
desarrollo y progreso organizacional. En ese sentido, el concepto de ambiente
desde la perspectiva de la organización, se relaciona con el ambiente de la misma;
al respecto, Chiavenato (2013) cree que se trata de un ambiente psicológico
especial relacionado con la satisfacción de las necesidades humanas de sus
integrantes.
Este
podría relacionarse con los estilos de liderazgo, en este proceso se estimula al
personal para que realice su trabajo; en ese sentido, Parra, et al. (2018), han
considerado en su estudio de Clima organizacional, la importancia de un proceso
de interacción coordinada, donde el sistema técnico, el sistema humano, y el
ambiente, se conectan para desarrollar actividades, acciones así como procesos
generales y que de una manera determinada afectan las particularidades en cada
sujeto. En este sentido, el clima refiere y se genera desde la percepción del
empleado, presentándose como una técnica mediadora entre la empresa y los
trabajadores.
Martínez-Ventura,
et al. (2017) consideran que las organizaciones deben
brindar orientación y apoyo a los empleados para alinear sus metas con las
metas generales de estos; por lo que, se debe mantener un estilo de liderazgo
consistente para las necesidades de los procesos organizacionales. En consecuencia,
estas empresas deben guiarse por estilos de liderazgo participativo, que
transformen los procesos, tomando como uno de los pilares básicos de sus
actividades empresariales al empleado, así como comprender a los líderes en sus
escenarios de organización de acción, pero también entender la
competitividad.
Pero
paralelo a cumplir con un objetivo de servicio al cliente externo, estas
organizaciones también tienen que vincularse con su personal y ofrecer
ambientes laborales estables, que generen calidad y bienestar laboral, lo que
circunscribe la existencia de un líder que sea agente mediador entre la empresa
y los trabajadores.
De
acuerdo con lo planteado, el ambiente laboral en el sector hotelero de Cartagena
(Colombia) se presenta desde una perspectiva compleja, originado por la misma
razón del negocio y las actividades que ejecutan. Indudablemente, que la ciudad
vive en constante proceso vacacional, aunque hay unas temporadas que tienden a
ser bajas, la situación de destino turístico de alto impacto, determina que en
Cartagena los criterios del sector son siempre orientados a temporada alta, por
lo cual, debe ofrecerse un servicio de la más alta calidad a miles de turistas
nacionales e internacionales, respondiendo de manera exitosa al mercado meta.
Ahora bien, se ha evidenciado en el sector una serie
de dificultades, que han afectado el rol de los líderes, quienes han ido
generando imposición de procesos, manifiestos en la debilidad para formular,
desarrollar, hacer seguimiento y control de la gestión del servicio,
estableciendo una excesiva centralización de las decisiones, mediante las
cuales se restringe la capacidad de iniciativa y de acción del personal tanto
supervisorio, como operativo.
Se ha revelado
que los empleados generalmente están sometidos a fuerte nivel de presión, puesto
que deben promover la excelencia y eficiencia en el manejo y control de
servicio al cliente, además se ha denotado poca interacción entre compañeros,
no existen tiempos de descanso o pausas activas, y en algunos casos se ha
evidenciado trato irrespetuoso con sus compañeros, huéspedes y clientes, lo que
ha afectado el ambiente de trabajo; las percepciones se enuncian como
generadores de conflictos entre los trabajadores, que pueden originar baja
calidad en los servicios.
En
este contexto, los estilos de liderazgo, dependiendo de la integración con
diferentes elementos de la organización otros aspectos organizacionales, podría
ser un factor de influencia en el bienestar y el ambiente laboral, es decir, un
liderazgo efectivo debe sustentarse en la productividad, y en la calidad de
vida de las personas, por supuesto esto incide en el clima organizacional. Esta situación, califica al gerente, según García, et al.
(2018a), desde diferentes estilos, dependiendo de su intención y capacidad de
interacción, su comportamiento gerencial debe vincularse con las tomas de
decisiones, el logro de los objetivos, la ejecución de las tareas y funciones
complejas, que necesitan negociarse con el proceso de servicio al cliente del
hotel, lo cual, pareciera estar determinada por conflictos intrapersonales,
interpersonales, intergrupales o personal – funcional.
En
definitiva, el capital humano es el gran activo del sector, pues este consolida
los espacios de recreación, diversión y hospitalidad, que ofrece un destino
turístico como Cartagena de Indias, por lo cual, el líder debe apoyar y
propiciar su desarrollo profesional y humano dentro de la empresa. De acuerdo a
lo planteado, surgió la necesidad de determinar la influencia del estilo de
liderazgo en el clima organizacional del sector hotelero en Cartagena de Indias
(Colombia).
1. Liderazgo como línea de acción gerencial
Autores
como Durán y Parra (2016); así como Pacheco, et al. (2020), consideran que los
factores humanos juegan un papel importante dentro de la organización, son
responsables de realizar todas las tareas y/o actividades basadas en la felicidad
y el progreso de la organización. Por lo tanto, es importante tener capacidades
efectivas de liderazgo, orientación e integración.
En
este orden de ideas, el liderazgo se entiende como la capacidad del gerente o
cualquier miembro de la organización, para reorientar el comportamiento de los
grupos hacia metas colectivas (Torcatt, 2020). Robbins y Coulter (2014),
vinculan el liderazgo con las condiciones de trabajo, las acciones gerenciales así
como a los efectos de los distintos grados de preocupación tanto de la
producción como de la persona. Asi Bain (1985), asume que estos elementos,
concretan la acción gerencial planteada desde la perspectiva del grupo y de la
evolución natural de la organización, en procura de elevar los logros y adecuar
los objetivos.
Dentro
de estas perspectivas, Koontz y Weihrich (2013), creen que el liderazgo se
considera el proceso de “influencia”, es decir, el arte o proceso de influir en
las personas para que puedan participar de forma voluntaria y entusiasta en el
proceso de consecución de las metas del grupo. Asimismo, opinan que hay que
animar a las personas a desarrollar la voluntad de trabajar, pero también con
ilusión y confianza. Enfatizan que los líderes deben tomar medidas para ayudar
al equipo a lograr sus objetivos, maximizando sus capacidades. En ese sentido,
con el fin de establecer un estilo de liderazgo en el sector turístico y
hotelero se determinaron los elementos que se explican a continuación en el
Cuadro 1.
Cuadro
1
Indicadores
de liderazgo
|
Elemento
clave del liderazgo |
Caracterización |
|
Supervisión rigurosa
e interpersonal |
Robbins y Coulter (2014), manifiestan que, para que las organizaciones compitan con éxito en una economía global
dinámica, los empleados deben poder tomar decisiones e implementar cambios
rápidamente. Por tanto, creen que la implementación de la autocracia y la
supervisión no participativa son los elementos que han sido reemplazados en
este siglo, y quienes implementan este tipo de supervisión socavan la
realización de la meta. |
|
Autonomía limitada por las políticas de la empresa |
Para
Dessler y Valera (2011), la autonomía de trabajo abarca la responsabilidad que
posee cada trabajador sobre su trabajo y la facilidad que tiene para realizar
el mismo. La autonomía y la responsabilidad son factores fundamentales a
considerar dentro de un empleado, ella permite tomar decisiones propias en
circunstancias imprevistas, sin la necesidad de estar consultando con su
superior, en tal sentido se le debe suministrar herramientas de trabajo que
le permitan ejercer su función principal. |
|
Métodos de
supervisión para fomentar la eficacia |
Koontz y Weihrich (2013), consideran que,
para administrar de manera efectiva, debe
tener una red objetivo significativa y alcanzable; a menos que las personas
sepan cuál es el objetivo final de sus esfuerzos, no se puede esperar que
completen una tarea de manera efectiva y eficiente para producir efectividad.
Por tanto, estos métodos deben estar orientados a objetivos. |
|
Procesos gerenciales para solucionar problemas |
Robbins
y Coulter (2014), sugieren que deben contar con planes estratégicos que incluyan actividades y procesos que facilite la toma
de decisiones, y de acciones cuando sea necesaria, esto orientado es
organizaciones cuya incertidumbre pueda ser elevada y los gerentes
deben ser flexibles para responder a cambios inesperados. |
Fuente: Elaboración propia, 2021.
2. Clima organizacional como tendencia del Liderazgo
Brunet (2011), manifiesta
que la definición de clima organizacional, se refiere a un conjunto de características que describen una organización y la
distinguen de otras organizaciones, estas particularidades son relativamente
estables en el tiempo y afectan el comportamiento individual dentro de ella. Además,
apoyar la clasificación de elementos relacionados con el clima organizacional
del departamento.
Así,
Pacheco, et al. (2020) han considerado que, al analizar y realizar diagnósticos
preliminares sobre el clima, las organizaciones pueden iniciar y hacer cumplir
cambios que indiquen elementos específicos a los administradores que guían su
intervención. De igual forma, explican los autores que el clima organizacional
es relevante porque la organización lo evaluará para seguir su desarrollo y
predecir cuestiones relacionadas con la percepción del entorno empresarial. A continuación,
en el Cuadro 2 se evidencian los elementos del clima organizacional.
Cuadro 2
Elementos del clima organizacional
|
Elementos |
Descripción |
|
El ambiente permite la expresión libre de
ideas |
Dessler y Valera (2011) y Brunet (2011), se refieren al
deseo de los empleados y gerentes de brindar sus opiniones para ayudar a
resolver problemas organizacionales y tomar conciencia de los riesgos. Este
elemento del clima organizacional según lo indicado por Dessler y Valera
(2011), incluye simpatía informal y grupos de trabajo, trato considerado al
personal de la empresa, tratamiento de los errores como una forma de apoyo y
aprendizaje y, finalmente, recompensa a los empleados de manera justa por su
trabajo. |
|
Programas para incrementar la eficiencia |
Dessler y Valera (2011) y
Martínez (2016), asumen que facilita la adaptación al puesto de trabajo,
contribuye a analizar las características del puesto desempeñado, así como su
entorno, revisión de los objetivos previstos en cada puesto de trabajo y
detectar la capacitación tanto personal como colectivo. |
|
Trabajo bajo presión |
Según Herriegel y Slocum (2009), se generan procesos
de mayor exigencia personal, promoviendo la participación de ellos en
múltiples actividades formales e informales en las empresas para las cuales
trabaja, además de que se produce un alto nivel de exigencia en el desarrollo
de las actividades para lograr cumplir con las metas trazadas. |
|
Recompensas por los logros alcanzados |
Para Brunet (2011), corresponde
a la percepción que tiene el miembro de las recompensas por el trabajo
sobresaliente. Este es el grado en el que la organización usa recompensas en
lugar de castigos. Esta dimensión puede crear un ambiente apropiado en la
organización, pero mientras no sean castigados, alientan a los empleados a
hacer bien su trabajo, y si no lo hacen bien, recuerdan Mejora a medio plazo. |
Fuente: Elaboración propia, 2021.
3. Metodología
Esta investigación se clasifica como
descriptiva y relevante, porque intenta describir las variables de estilo de
liderazgo y clima organizacional en un momento dado. Asimismo, su diseño es no experimental,
puesto que el estudio no involucró una manipulación deliberada de variables,
las cuales son tomadas directamente de la industria hotelera en Cartagena de India
(Colombia), especialmente de la situación actual que se genera en el sector Bocagrande.
También, es transaccional porque los datos se recopilan en un solo momento, lo
que brinda una oportunidad para el desarrollo de aplicaciones de instrumentos.
Además, se dice que la investigación se realizó en sitio, porque los datos
fueron recolectados directamente en el lugar de contacto con los sujetos del
componente poblacional o del sitio de investigación.
La población estuvo conformada por 35
empleados operativos de 5 hoteles ubicados en el sector Bocagrande de Cartagena
de Indias, esta población es finita por estar constituida por menos de cien mil
unidades y es accesible, denominado censo poblacional. Para recolectar los datos
se utilizaron 2 instrumentos tipo cuestionario con preguntas cerradas, con
cinco (5) posibilidades de respuestas tipo Likert. A este instrumento se
le aplicó la validez de contenido, a través del juicio de 5 expertos,
posteriormente, se procedió a determinar la confiabilidad a través del método Alfa
Crombach, el cual dio como resultado un coeficiente 0,84.
El análisis de
los datos, se realizó a través de la estadística descriptiva, los mismos fueron
procesados a partir de un baremo de interpretación, el cual se construyó sobre
la base de las puntuaciones utilizadas en la escala, la cual va de 1 a 5. Ubicándose
en los rangos muy bajos (1 – 1,79), bajo (1,80 – 2,59), medio (2,60 – 3,39),
alta (3,40 – 4,19) y muy alta (4,20 – 5).
Posteriormente, se procedió a calcular el índice de correlación, estimándolo
con el índice de Pearson y verificar en qué medida el estilo de liderazgo
influye en el clima organizacional. Este coeficiente de correlación de Pearson,
es un índice cuyos valores absolutos oscilan entre 0 y 1. Y se seleccionó un
nivel de significancia de α=0,05.
4. Resultados y discusión
Con respecto
al estilo de liderazgo, en la Tabla 1 se evidencia una marcada tendencia a la poca
aplicación de herramientas estratégicas para estructurar las operaciones en
función de unificar los equipos de trabajo, promoviendo una supervisión
rigurosa e interpersonal, dado que el promedio se ubicó en la categoría medio
con un rango de 3, y la desviación estándar se ubicó en 1,382; destacando una
dispersión de rango medio respecto al indicador analizado, generando como consecuencia
que las actividades se vean afectadas por las presiones ejercidas. A
este respecto, Parra, et al. (2018)
mencionaron que algunas empresas dan importancia a la
producción, pero no consideraron la retroalimentación de la comunicación y la
distancia entre el subordinado y el superior.
Tabla 1
Estilo
de liderazgo
|
Indicador |
Media |
Moda |
Mediana |
DS |
|
Supervisión rigurosa e interpersonal |
3,0 |
3,0 |
3,0 |
1,382 |
|
Procesos gerenciales, para
solucionar problemas |
3,2 |
4,0 |
3,0 |
1,437 |
|
Autonomía limitada por las
políticas de la empresa |
2.6 |
2,0 |
3,0 |
1,248 |
|
Métodos de supervisión, para
fomentar la eficacia |
2.4 |
1.0 |
2 |
1.20 |
Fuente: Elaboración propia, 2021.
Con relación
a este proceso, se evidencia lo planteado por Pacheco, et al. (2020), en su
estudio de clima organizacional tomando como referencia, si la estructura de las operaciones laborales involucra
procesos gerenciales para solucionar los problemas laborales generados en la
organización y con el cliente, y se trasladó al área operativa de los hoteles, en
la cual existe una clara tendencia hacia una acción de categoría media, con un
rango en el promedio de 3.2, sustentado con una desviación estándar de 1.437.
Asimismo, se
pudo constatar la existencia de aptitudes hostiles, en este sentido, se
evidenció que los trabajadores consideraban tener algunas diferencias en cuanto
al clima que se percibe, asi como se interactúa en el espacio laboral.
Destacando, que el clima que prevalece o se descubre, realmente depende es del
conjunto de actores que hacen vida, y no solo del empleado existente, es decir,
no está en manos del empleado, sino de los efectos del entorno
organizacional.
A este
respecto, Dessler y Valera (2011); y García, et al. (2018b), establecen que las
estructuras formales de las organizaciones deben estar alineadas en cuanto a
sus políticas y responsabilidades, así como la atmósfera requerida, lo cual
influye en la planeación adecuada dentro de la organización para lograr los
objetivos propuestos.
Posteriormente, la Tabla 1 refleja los datos
logrados cuando se le preguntó al personal si la autonomía en su puesto depende
de las políticas del área gerencial del hotel, demostrando que se ubica en una
categoría baja y el límite mínimo de la categoría media, puesto que su rango
tiene un promedio de 2,6 así como una desviación estándar de 1,248; incurriendo
en que la autonomía en los puestos de trabajo, está limitada por las políticas
de la institución, y que para ejecutar alguna actividad fuera de sus funciones
esta debe ser consultada y esperar la aprobación.
En
este sentido, Parra, et al. (2018) asumieron que la autonomía de trabajo abarca
la responsabilidad que posee cada trabajador sobre su trabajo y la facilidad
que tiene para realizar el mismo. Por otra parte, García, Durán y Prieto
(2017), manifiestan que la autonomía y la responsabilidad, son factores
fundamentales a considerar dentro de un funcionario de la empresa, puesto que
ellas le permiten tomar decisiones propias en circunstancias imprevistas, sin
la necesidad de estar consultando con su superior, en tal sentido, se le debe
suministrar herramientas de trabajo que le consientan ejercer su función
principal.
De
acuerdo con lo planteado, el estilo de liderazgo en este contexto se relaciona
con la colaboración del supervisor con sus empleados y su compañeros, lo cual
en opinión de García, et al. (2017b), se hace en pro de ser más competitivo, la
fijación de objetivos, orientación y
seguimiento de las acciones, del personal a su cargo, para liderar al equipo de
trabajo; en este ámbito, se manifiesta un promedio de 2,4 (ver Tabla 1) ubicándose
en una categoría baja, de acuerdo al promedio de interpretación de la variable,
destacando que el estilo de liderazgo orientado al proceso y participativo que
requiere el sector turístico no es el que prevalece, pues se genera tendencia
hacia un liderazgo autocrático, de acuerdo con lo manifestado por Newstron
(2015).
Aunado a
ello, se toma en cuenta la opción que proponen Benavides
y Quintana (2003), así como García, et al. (2017b); señalando
que el liderazgo es la capacidad de desempeñar el papel de un equipo o líder de
equipo. Además, las capacidades de gestión representan un conjunto de atributos
personales obvios, que contribuyen al trabajo y se consideran comportamientos
para lograr un desempeño efectivo. Lo que no está sucediendo en la industria
hotelera hoy. Por otro lado, Hollloway
(2012); y Pineda (2020), sostienen que el
estilo del líder, debe expresar la cultura y los valores de la organización
para maximizar a sus empleados y hacer lo mejor en cada tarea.
En la Tabla 2, se muestran los indicadores
relacionados con las características del clima organizacional predominante en
los hoteles seleccionados. En lo que concierne al ambiente permisible para
expresar libremente las ideas, se observa un promedio de 2,1 ubicándose en una tendencia de categoría baja
respecto al baremo de interpretación, aunado a una desviación estándar de 0,90;
en este sentido, el ambiente no permite la expresión libre de las ideas, lo que
puede obstaculizar posibilidades de líneas de acción a ejecutar y promover una
atención asertiva al cliente.
Tabla
2
Características del de clima
|
Indicador |
Media |
Moda |
Mediana |
DS |
|
El ambiente permite la
expresión libre de ideas |
2.1 |
2,00 |
2.00 |
0.90 |
|
Programas para incrementar
la eficiencia |
2,40 |
1,00 |
2,00 |
1,20 |
|
Trabajo bajo presión |
3,60 |
4,00 |
4,00 |
1,30 |
|
Recompensas por los logros
alcanzados |
2,60 |
2,00 |
2,00 |
1.1 |
Fuente:
Elaboración propia, 2021.
En este caso, Dessler y
Valera (2011) y Brunet (2011), hacen referencia al deseo de los empleados de
ofrecer sus opiniones que ayuden a resolver los problemas de la organización y
al sentido de correr riesgos. Si el
sector hotelero tomase en cuenta las opiniones de los empleados, tendría
posibilidad de resolver situaciones con mayor celeridad y ofrecer un servicio
óptimo al cliente.
Con respecto a la existencia de programas de orientación
para incrementar la eficiencia del personal operativo, se alcanzó un promedio
de 2,40 ubicándolo en una categoría baja respecto a su existencia, con una
desviación estándar de 1,20 (ver Tabla 2); lo que indica, que no existen
programas de orientación para el personal que incremente su eficiencia en los
procesos y tareas ejecutadas. Dentro de estas perspectivas, Durán
y Parra (2016), asumieron que las organizaciones modernas deben orientarse a
brindar al recurso humano unas condiciones favorables y un ambiente agradable
de trabajo, de esta manera podrían alcanzar sus objetivos; para ello, deben
adaptarse a los procesos de transformación y cambios concebidos desde el
entorno, tal y como se debe realizar en el sector hotelero en Cartagena de Indias.
En cuanto a la presión en el trabajo, la media
aritmética destacada en la Tabla 2, indica que existe un alto nivel de presión
con un rango de 3,60, lo que indica que en el sector hotelero las acciones
laborales están sometidas a altas presiones, incidiendo de forma directa en
situaciones personales y por ende en el clima organizacional. Brunet (2011), considera
que, al existir presión en el trabajo, el
trabajador podría adoptar una actitud negativa debido al clima organizacional percibido,
por lo cual, desarrollará una actitud aún más afanosa cuando vea los resultados
de la organización y mucho más si la productividad baja.
De acuerdo a las recompensas que reciben por los
logros alcanzados, se observa en la Tabla 2, un promedio de 2,60, generando una
categoría de nivel mínimo medio con tendencia a baja. Con una dispersión de 1,1
en su desviación estándar. En consecuencia, en los hoteles que forman parte de
la población del estudio, las recompensas otorgadas hacia los logros no son equivalentes
al esfuerzo realizado por el personal.
García, et
al. (2018b), reconocen la importancia de algunas estrategias de gestión para
permitir la implementación y ejecución de medidas transformadoras e innovadoras
que puedan asegurar el proceso, pero al mismo tiempo, asegurar que la
organización tenga la capacidad de orientar a los subordinados para completar
las tareas asignadas. Deben valorar plenamente la cooperación de sus miembros, establecer
un mecanismo para que tengan la motivación suficiente para mejorar la
eficiencia y el desempeño, logrando así las metas organizacionales.
Para dar respuesta a la investigación orientada a
determinar la relación entre estilo de liderazgo y clima
organizacional en el sector hotelero en Cartagena de Indias, se aplicó el Coeficiente de Correlación de Pearson,
y los cálculos fueron realizados en el programa SPSS 22.0, asignándoles la
siguiente nomenclatura para cada una de las variables: X= Estilos de liderazgo
Y= Clima organizacional. En este sentido, los resultados obtenidos se muestran
en la siguiente Tabla 3.
Tabla
3
Cálculos
de correlación de Pearson
|
X |
Y |
X*X |
Y*Y |
X*Y |
|
|
3901,00 |
5011,00 |
441981 |
728293 |
566166 |
|
|
Coeficiente de
Correlación |
0,866371956 |
||||
Fuente:
Elaboración propia, 2021.
Al realizar
los cálculos del coeficiente de Pearson, los resultados arrojaron una
correlación de 0,866, lo cual muestra que la correlación entre las variables de
estudio es positiva muy alta; es decir, que el estilo de liderazgo aplicado en
el sector incide de una manera significativa en el clima organizacional que se
ha generado en los hoteles que forman parte de la población en estudio.
Se
cita a Durán, Parra y García (2018), así como Pacheco, et al. (2020), quienes consideran
que las competencias directivas como comportamientos observables y habituales
pueden posibilitar el éxito de una persona en su función operativa. En este
sentido, Pérez (1996); así como Vélez, et
al. (2019), evidencian que la función directiva se enfoca en diseñar
estrategias que produzcan valor económico, desarrollando las capacidades de sus
empleados, convirtiéndolos en profesionales
integrales, y uniéndolos con la misión de la empresa,
lo cual producirá un clima organizacional favorable, que permita fomentar en los equipos, valores como la responsabilidad,
disciplina, generación de ideas, que conlleven al logro de las metas.
Conclusiones
Las conclusiones permiten inferir que el
estilo de liderazgo en el sector hotelero está orientado a un proceso autocrático,
el líder despliega comportamientos que no hacen una combinación hacia las
tareas con las personas, por lo cual, no genera eficacia en las acciones, no
contribuye al compromiso, participación y satisfacción, su tendencia es orden,
soluciones y consistencia. Por tanto, el funcionamiento de las organizaciones
investigadas se relaciona con la actitud de los colaboradores, su
comportamiento y la forma en que se ejecuta el proceso. En este sentido, el
clima está determinado por aspectos como el comportamiento, los talentos, las
expectativas de los demás y las realidades sociales así como culturales del
departamento. Estas características forman parte del comportamiento y la integración
de los empleados.
Dentro de este marco, los hechos han
demostrado que no hay autonomía en el trabajo, porque los empleados no adoptan
las líneas normativas para el desempeño del mismo, debido a que realizan
métodos de trabajo alineados a las tendencias de la organización. También
muestran los lideres un método de supervisión inflexible e impreciso. Por otra parte,
el entorno laboral es rígido, lo que les trae grandes riesgos.
En cuanto al posicionamiento de la empresa,
no existe un plan de desarrollo laboral, lo que significa una tendencia de poca
autoeficacia en el empleado. En este sentido, los investigadores consideran que,
para lograr la eficacia en las organizaciones del sector hotelero de Cartagena
de Indias, se deben emplear los métodos bajo una orientación de servicio práctico,
acentuando y destacando la importancia de hacer una normativa interna en cuanto
a sus operaciones y acciones, incluido los recursos, por supuesto que esto
conlleva una gestion basada en la conservación y control como sujetos que son
parte de un conglomerado social o grupo social organizado, promoviendo procesos
de bienestar y un clima organizacional favorable al servicio que el cliente
espera.
Ello debe tener implicaciones profundas,
generando relaciones evidentes con la productividad, la comunicación, toma de
decisiones, la eficiencia, el éxito y sobre todo en el bienestar de su gente,
por cuanto condiciona el comportamiento de las personas en la organización.
Finalmente, se denota que las organizaciones del sector hotelero
requieren de liderazgos fuertes y administración sólida para obtener una
eficacia óptima, por lo cual, se necesitan líderes que desafíen el statu quo,
para crear visiones del futuro e inspirar a los miembros de la organización, con
la finalidad que deseen lograr las visiones y ser competitivos, manteniendo una
imagen de calidad de servicio al cliente del mejor nivel. También, se necesitan
gerentes que formulen planes detallados, creen estructuras organizacionales
eficientes y supervisen las operaciones cotidianas, pero indudablemente,
promoviendo el bienestar del empleado y consolidando un clima organizacional eficiente.
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la solución a los problemas de la empresa.
McGraw-Hill.
Benavides, C. A., y Quintana, C. (2003). Gestión
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Dessler, G., y Valera, R. (2011). Administración de recursos humanos. Un
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* Candidata a Doctora en Ciencias Sociales. Docente de
la Corporación Universitaria Antonio José de Sucre, adscrita al Grupo de Investigación
GINCIS, Universidad de la Costa, Colombia. E-mail: docente_investigador11@corposucre.edu.co ORCID: https://orcid.org/0000-0003-3530-8112
** Magister en Desarrollo Organizacional
y Procesos Humanos. Docente de la Universidad de la Costa, Colombia. E-mail:
grocha@cuc.edu.co
ORCID: https://orcid.org/0000-0002-2635-5067
*** Doctora en Ciencias Gerenciales.
Docente Investigador en la Facultad de Derecho y Ciencias de la Universidad
Libre, campus Barranquilla, Colombia, Adscrita al grupo de investigación: INCOM. Investigaciones de Derecho y
Educación. E-mail:
sonia.etheld@unilibre.edu.co ORCID: https://orcid.org/0000-0002-0876-7850
Recibido: 2020-12-07 · Aceptado:
2021-02-23