Administración de operaciones y su impacto en el desempeño
de las empresas
Montejano García, Salomón*
López-Torres, Gabriela
Citlalli**
Pérez Ramos, Marcelo de
Jesús***
Campos García, Rocío
Montserrat****
Resumen
Palabras
clave: Administración
de operaciones; desempeño; mejora continua; control de producción; gestión de materiales.
Operations management and its impact on the
performance of companies
Abstract
The fast-paced business world demands a continuous adaptation of
operations management techniques in the functional areas of companies and a
better understanding of the impact on performance, to allow professionals to
improve management and decision-making techniques. This research aims to examine
the use of operations management techniques and their impact on the performance
of companies. The methodology used has a quantitative approach, for which 317
surveys were carried out to managers in manufacturing companies in the
Aguascalientes region, Mexico. The operations management variable was measured
by four dimensions: distribution and care of the company, continuous
improvement of processes, production control and materials management. To
examine the data, a correlation analysis was performed and a linear regression
was carried out to measure the impact between variables. The results showed
that the use of operations management techniques positively impacts the
performance of the surveyed companies, but at an elementary level. It is
concluded that it represents a foundation of the situation of companies that
require greater adoption of knowledge management in contexts, to increase their
performance, and compete with foreign global companies.
Keywords: Operative
administration; performance; continuous improvement; production control;
materials management.
Introducción
Las empresas se distinguen por la diversidad en sus formas de administración
de operaciones (AO), causado por los avances tecnológicos e industriales del
país en donde opera la empresa. Sin embargo, cuando los países con tecnología propia permiten a sus
seguidores utilizarla, pero con el objetivo de beneficiarse de los bajos costos
de mano de obra y la explotación de los recursos, representa una posible
política de sometimiento de los países industrializados y tecnológicamente
desarrollados, sobre los países subdesarrollados.
Esta es una situación que evita que
los países subdesarrollados tengan grandes expectativas de crecimiento y
aumenten los salarios de la clase trabajadora como aquellos en los países
desarrollados. Incluso, se tienen
tratados internacionales, como el de Bucareli 1923, el cual esta direccionado a
proteger los intereses estadounidenses, pero también a limitar el desarrollo
tecnológico y educacional de México (Montano, 2016).
Es decir, los países desarrollados
tienden a ofrecer recomendaciones con el fin de que sus seguidores logren
progresos que sugiere el mundo actualizado, con resultados a largo plazo, pero
con el objetivo de contar con mano de obra calificada para satisfacer las
necesidades de las industrias de dichos países desarrollados, lo que ralentiza
el desarrollo regional. Por ejemplo, entre las recomendaciones en las políticas
públicas se tiene el restructurar los sistemas educativos, con la finalidad que
el estudiante adquiera las habilidades necesarias para cubrir principalmente la
necesidad de mano de obra de los empleadores, de empresas subcontratistas
internacionales.
Además, otras de las recomendaciones
es que los adultos cuenten únicamente con escolarización media más alta;
desarrollar personal calificado para que pueda servir como tutor, instructor o
técnico especializado; y, formalizar en las instituciones el compromiso con el
desarrollo económico de la región, así como el progreso de la educación que se
requiere para formar parte del mercado laboral. Asimismo, la reestructuración
de los sistemas educativos, con la finalidad de que el estudiante adquiera las
habilidades necesarias para mejorar su desempeño y poder insertarse
exitosamente en el mercado laboral.
Sin embargo, no se trata de situaciones
de las que se reciban beneficios inmediatos, sino que son recomendaciones con
posibles resultados a largo plazo. Es decir, actualmente la fuente principal de
riqueza se genera por unidades económicas que son creadas por iniciativa, en la
mayoría de los casos por la intuición de alguno de los elementos que forma
parte la sociedad (Gutiérrez, et al., 2017; Martínez y Padilla,
2020; Navarro-Caballero, et al., 2020), pero siempre con la necesidad latente
de mejorar sus operaciones.
En consecuencia, en los países subdesarrollados se
deben fomentar y aplicar de manera gradual y continua la administración de
operaciones, que permite el desarrollo de estrategias globales empresariales de
las empresas locales para mejorar continuamente su desempeño y junto con las
políticas públicas lograr un sector industrial desarrollado y poderoso, que obtenga
beneficios inmediatos para el sector y el país en general. Es por ello, que el
objetivo de esta investigación consiste en medir el efecto que tiene la Administración
de Operaciones en el desempeño de las empresas manufactureras, en el contexto de
país subdesarrollado, en la condición de que más empresas globales llegan a
competir, a razón de mano de obra barata, cómo en México.
La administración de operaciones (AO)
se centra en la coordinación de áreas funcionales de la empresa con el fin de
asegurar la identificación de las necesidades del cliente, así como en la completa
satisfacción de estas en ambientes altamente dinámicos (Blanco-Ariza, et al.,
2020; Cervantes, et al., 2020). La revisión del objetivo de las organizaciones
de fabricación o de servicios, como principio impulsor de sus operaciones, se
expresa habitualmente, como la generación de beneficios (Dussel, 2004). Y aunque
contiene un principio básico, puesto que sin dinero no hay negocio, cuando este
es el único incentivo en su totalidad, puede resultar la principal causa de la
desaparición de las empresas.
Con la presión de sólo los
beneficios financieros, las empresas pueden tomar medidas inusuales para
lograrlo, que van desde el personal explotado, la reducción de la calidad de
los insumos, la falta de mantenimiento a las instalaciones y equipos; a algo
muy grave para el país, como la evasión fiscal o el lavado de dinero (Zapata,
Moreno-Brid y Garry, 2016).
Por esta razón, es importante
mejorar la mentalidad de los directores de las empresas o de aquellos que
forman parte de las organizaciones, examinando cómo estas con un alto sentido de la responsabilidad logran obtener los
máximos beneficios para aquellos que son directa o indirectamente parte de
ellas. Las organizaciones que entienden esta filosofía podrían determinar qué
acciones se pueden tomar, de modo que se debe prestar atención fundamentalmente
a cómo administrar las operaciones en las empresas. Principalmente, las que se
llevan a cabo dentro de las consideradas líderes del mundo, para entender cómo
han evolucionado ampliamente el rendimiento que exhiben en la actualidad. Y por
la influencia de estas empresas líderes, se puede transferir a las que lo
desean y están a su alrededor, replicando estas mejores prácticas.
La AO evolucionó al mismo tiempo que
el campo empresarial, motivado principalmente por las necesidades del cliente,
la tecnología, las situaciones sociales y los factores económicos, la
globalización y la competencia para conquistar los mercados mundiales (Alfalla-Luque
y Medina-López, 2009). Por lo que, prácticamente la AO surgió cuando los
sistemas productivos se convirtieron en empresas de producción a gran escala, y
con la competencia existente para alcanzar las preferencias de los clientes,
que es la base del crecimiento de la empresa, así como de su estabilidad y
permanencia (Halldorsson, et al., 2007).
En ese sentido, la AO es definido
por algunos de los estudiosos del tema, como el campo específico de la
administración que está relacionado con la gestión de suministros, teniendo como
prioridad la optimización de las entradas en la cadena de valor, así como, de
la gestión de recursos, salidas del proceso y entregas a los clientes (Li, 2014). También, es comprendido como el proceso que
identifica las actividades necesarias para planificar, desarrollar, organizar y
mejorar todas las actividades que se llevan a cabo en el ámbito del trabajo (Salazar-Aramayo,
et al., 2013). Sin embargo, no se aplica exclusivamente a las actividades
operativas, sino también al desarrollo logístico y empresarial (Mukhtar, et al.,
2017).
Del mismo modo, la AO se considera como
el conjunto de técnicas que se aplican durante los procesos, relacionando las
actividades del área de producción con las de las áreas funcionales de la
empresa, con la finalidad de lograr los resultados deseados, de acuerdo con las
estrategias desarrolladas en la propia organización (Noori y Radford, 1997). La
AO es por lo tanto, la creación de una mezcla de técnicas para lograr, en cualquier
tipo de empresa, mejoras importantes en términos de eficiencia y satisfacción
de clientes.
En la revisión de la literatura, existe
un acuerdo de que la AO es el conjunto de técnicas que se aplican directamente
a los procesos de producción durante la realización de cada una de sus etapas,
desde el momento en que se obtiene información para determinar las necesidades
del cliente, hasta la entrega de bienes y servicios realizados en condiciones
previstas a los mismos. Además, que tiene el propósito de optimizar los
resultados obtenidos en cada etapa durante el proceso de transformación de
insumos en productos, utilizando avances técnicos y tecnológicos disponibles.
2. Desempeño y su relación con la gestión de
operaciones
Para medir los resultados obtenidos y determinar la fuerza de las
organizaciones, es necesario diseñar puntos de referencia (Lebas y Euske, 2002), que pueden
apoyar en la determinación de la medida en que se implementan las consecuencias
de las técnicas de trabajo ejecutadas o por las estrategias que se efectuaron
durante las operaciones normales (Del Castillo y Vargas, 2009). Los puntos de
referencia antes mencionados, son aquellos que tienen una relación directa con
la medición del rendimiento, que se mide durante el funcionamiento de las
empresas como consecuencia lógica de su gestión.
La evaluación de los resultados en
las empresas se realiza básicamente en tres niveles de acuerdo con Muniz y
Guimaraes (2017). En primer lugar, la evaluación del individuo, que califica
los resultados personales de cada uno de los elementos que componen la
organización, considerando básicamente su eficiencia y sus logros en términos
de calidad. En segundo lugar, califica la actuación de las personas como una
unidad o departamento y la capacidad de obtener resultados positivos, pero de
manera grupal, con el propósito de dar reconocimiento por los logros específicos
de este grupo de personas (Ribeiro, et al., 2011). En tercer lugar, el desempeño
de la organización a nivel nacional para apoyar el crecimiento del país, donde
se encuentra el contenido y que afecta positiva o negativamente, de acuerdo con
el resultado de sus operaciones (Duarte, et al., 2006).
El desempeño de la organización, es
un término utilizado desde finales del siglo XX como modelo de análisis de la empresa
para verificar el proceso interno de la organización, que se manifiesta en la
mejor coordinación de los procesos internos de la misma, la correcta
organización de las tareas de personal y la calidad del producto, con el fin de
lograr la satisfacción de los clientes (Quinn y Rohrbaugh, 1983).
También el desempeño organizacional,
es la forma utilizada para expresar el éxito o fracaso de la empresa a través
de una gestión eficiente y orientada a optimizar la combinación de insumos
disponibles a través de la aplicación de estrategias para ofrecer, fabricar y
acercar al cliente una gama de productos que logren el beneficio, tanto de este
como de la organización, con la finalidad de mantener e incrementar la cuota de
mercado, tener resultados económicos superiores y el crecimiento de su planta
de producción (Camisón, 1997; Sansores, et al., 2020).
Por su parte, aquellos esfuerzos que
se realizan para lograr la optimización de los resultados tienen una relación
directa con el desempeño de cualquier organización (Muniz y Guimaraes, 2017),
es por ello por lo que el rendimiento se dice mejora cuando se presta atención
a la logística de la organización, que se refiere a la gestión del flujo de
insumos y productos, desde el punto de origen hasta el punto de consumo. Asimismo,
el rendimiento mejora al optimizar la gestión de la cadena de valor, que se
relaciona con la gestión eficaz de los procesos que la conforman.
De hecho, se relacionan con la
ejecución y la planificación del control de actividades dirigidas a la
transformación de insumos en productos (Li, 2014), como fruto de esta filosofía,
se puede ver dentro de la industria automotriz (Baldwin y Clark, 1997) especialmente
desde 1990, la preocupación por mejorar estos conceptos y el progreso en las
operaciones que forman los procesos y la administración del flujo productivo,
como medio para optimizar su rendimiento y competitividad (Sartori, et al.,
2016).
Debido al dinamismo de los mercados,
los resultados del sistema se contratan y aumentan con la obligación de
actualizarse para obtener la preferencia de los clientes, por lo que los cambios
en la industria se manifiestan con nuevas necesidades de gestión, tales como,
lograr la satisfacción del cliente, controlar el cambio, desarrollar la cultura
corporativa y la imagen, aumentar los niveles de calidad solicitados en
productos y servicios, reglas así como regulaciones gubernamentales, administración
de tecnología, impacto ambiental, diversificación de la necesidad de mano de
obra especializada y gestión de la información (Shamji, 1995).
Esta situación crea a su vez la
necesidad de que la AO se adapte constantemente a las necesidades actuales, con
el fin de lograr el rendimiento requerido por las empresas y conseguir que sus
operaciones se comporten de tal manera que sean sostenibles.
Fuente: Elaboración propia, 2020.
Figura I: Modelo conceptual
En esta investigación se llevó a cabo la aplicación de encuestas sobre AO y desempeño de las empresas
manufactureras. El total de la población fue de 5.789 con base al Directorio
Estadístico Nacional de Unidades Económicas del Instituto Nacional de Estadística
y Geografía de México (INEGI, 2020). En dónde, a través de un muestreo aleatorio,
el tamaño de la muestra fue de 317 empresas manufactureras en la región de
Aguascalientes, México, con el fin de determinar en ellas el grado de
aplicación de la AO y de esta manera, poder verificar el impacto que produce en
el desempeño de las mismas.
Dado que el estudio se llevó acabo
en un momento específico en el tiempo se trata de una investigación transversal,
además debido a que se miden numéricamente las respuestas obtenidas, se maneja también
un enfoque de investigación cuantitativa, no experimental. Se diseñó un estudio
para analizar la construcción de la AO, con cuatro dimensiones que analizan el
uso de técnicas y herramientas involucradas en esta.
Primeramente, se realizó la medición
de variables con diferentes números de elementos, como se muestra en Tabla 1, la comprobación de la variable de
distribución y el cuidado de la planta, a través de ocho elementos, mientras que
la mejora continua de los procesos con siete. Seguido por el control y gestión
de la producción, con ocho. Por último, la gestión de materiales con ocho elementos
también. Asimismo, se integró una segunda construcción de doce elementos que
permitirá medir el desempeño de las operaciones en sus organizaciones, así como
su emprendimiento. Para responder a esta encuesta y apoyar a los encuestados en
su interpretación, se relacionó en la escala Likert de cinco puntos, las
descripciones de cada nivel de respuesta.
Tabla 1
Operacionalización
de variables – descripción de respuestas
|
Construir |
Opciones de respuesta (escala Likert 5) |
|
Administración de
operaciones |
1. Las técnicas OM
no se utilizan 2. Algunas técnicas
de OM se aplican esporádicamente 3. Se aplican algunas
técnicas más conocidas de OM 4. La mayoría de
las técnicas OM se aplican 5. Todas las
técnicas OM se aplican |
|
Desempeño |
1. Mucho más bajo
que los períodos anteriores 2. Menor que los
períodos anteriores 3. No hay cambios
en el desempeño 4. Más alto que los
períodos anteriores 5. Mucho más alto
que los períodos anteriores |
Fuente: Elaboración propia, 2020.
Para confirmar la consistencia del
modelo de medición, se realizó un análisis de fiabilidad a través del índice
Alfa de Cronbach, cuyos resultados obtenidos se presentan en la Tabla 2. Para
determinar el impacto de la AO en el desempeño de las empresas evaluadas, se
llevó a cabo un análisis de correlación entre estas dos construcciones.
Tabla 2
Valores
Alfa Cronbach y media de respuesta para las construcciones analizadas y sus
dimensiones
|
Construcción analizada |
Alpha Cronbach |
Respuesta media |
|
Distribución
y cuidado de la planta |
0.920 |
3.350 |
|
Mejora
continua del proceso |
0.913 |
3.258 |
|
Control
y gestión de la producción |
0.898 |
3.541 |
|
Adquisición
y manipulación de materiales |
0.925 |
3.583 |
|
Gestión
de operaciones |
0.933 |
3.433 |
|
Desempeño
|
0.888 |
3.831 |
Fuente: Elaboración propia, 2020.
Todos los índices resultantes de la
prueba realizada tienen un valor superior a 0.7, según lo recomendado por
Nunnally y Bernstein (1995). Por lo tanto, se puede concluir que los elementos necesarios para considerar la viabilidad del modelo
son adecuados.
Según el análisis descriptivo de los resultados de las encuestas
aplicadas, que se muestra en la Tabla 3, se encuentra que la construcción referida a AO
en las empresas de la región de Aguascalientes, México, tuvo un resultado promedio
de 3.43 (utilizando una escala de cinco puntos de Likert), lo que indica
que las empresas encuestadas consideran que utilizan técnicas de AO de manera
media a lo largo de sus procesos de producción.
Respuestas
promedio de la encuesta
|
Construcción analizada |
Respuesta media |
|
Distribución y cuidado de la planta |
3.35 |
|
Mejora continua del proceso |
3.25 |
|
Control y gestión de la producción |
3.54 |
|
Adquisición y manipulación de materiales |
3.58 |
|
Gestión de Operaciones |
3.43 |
|
Desempeño |
3.83 |
Fuente: Elaboración propia, 2020.
Entre las técnicas de OM (Operations Management) examinadas se encuentran: Liquidación de la
mejor distribución de la planta, mantenimiento de equipos, maquinaria e instalaciones
vegetales; para ellos el resultado medio que se relaciona con la aplicación de
estas técnicas durante el trabajo en la empresa, fue una respuesta media de 3.35,
este índice indica que en las empresas encuestadas las técnicas más conocidas
se aplican de forma constante, que se relacionan con la distribución y el
cuidado de la maquinaria, equipos e instalaciones de la planta.
Por otra parte, las técnicas
enfocadas en la mejora continua de los procesos obtuvieron un valor de respuesta
promedio de 3.25, lo que establece que las empresas de la región observada sólo
aplican algunas de estas técnicas básicas de gestión de operaciones. En cuanto
al control y gestión de las técnicas de producción, la respuesta media fue de 3.54,
lo que demuestra la disponibilidad de las empresas de la región para el uso de
este tipo de herramientas, que se utilizan para mejorar el control de la
producción y lograr parámetros de calidad, como el tiempo, calidad del producto
y el costo. Estos se utilizan para obtener la preferencia del cliente y lograr
posicionar a la empresa por encima de la competencia.
En cuanto a las técnicas que tienen
que ver con la adquisición y manipulación de materiales, existe una respuesta
media de 3.58, indicando así que en la región observada las empresas presentan
la necesidad de aplicar un mayor control logístico de los procesos. De acuerdo
con Milberg (2004), esta situación puede deberse a que las empresas extranjeras
obligan a los plazos de entrega, disponibilidad de productos, a la lucha por
los contratos, entre otras condiciones; por lo cual las empresas locales
consideran vital obtener contratos de producción para sus respectivas empresas.
Por último, la información contenida
en la Tabla 3, muestra que la construcción de las empresas en
la región de Aguascalientes, México, tiene una percepción media de respuesta de
empresarios de 3.83. Esta situación se deriva posiblemente del auge de la
industria local en este momento en esta región, como efecto de numerosas
empresas extranjeras que se instalan, esto a su vez puede proceder de la
capacidad de la mano de obra directa e indirecta que trabaja en ellas, así como
del entorno de trabajo.
De acuerdo con Ultrich (1995), cuando
los sistemas de trabajo se aplican a las actividades empresariales, hay un gran
beneficio para la organización, siempre y cuando se realicen cambios en las
formas de gestionar y trabajar en los procesos de esta. A pesar de ello, los gerentes
de las empresas evaluadas, parecen percibir dificultades para implementar y
adaptar sus empresas a las técnicas de AO.
En la siguiente Tabla 4, se
encuentran los porcentajes de cómo piensan los respondientes sobre el uso de
las técnicas AO en sus respectivas empresas. Así se puede observar que el 3,8%
de ellos informan que no aplican estas técnicas durante su trabajo diario. Por
lo tanto, hay un alto grado de empirismo en sus prácticas de control. Pero no se
conocen asertivamente las causas, que pueden ser desde la ignorancia en la
aplicación de AO hasta la ausencia de voluntad de utilizarlas, por lo que su
funcionamiento se lleva a cabo con un amplio desorden y trabajo basado en
emergencias y re manufacturación constante, lo que puede afectar o no la lealtad
de los clientes.
Porcentajes
de la frecuencia de respuesta para la construcción de AO
|
Dimensiones para
calificar la construcción de la Administración de Operaciones |
1. No se aplican técnicas de AO |
2. Se aplica esporádicamente algunas técnicas de AO |
3. Se aplican algunas técnicas más conocidas de AO |
4. Se aplican la mayoría de las técnicas de AO |
5. Se aplican todas las técnicas de AO |
|
Distribución
y cuidado de la planta |
7,3% |
18,6% |
28,0% |
30,0% |
16,1% |
|
Mejora
continua del proceso |
7,6 |
20,2 |
26,8 |
30,6 |
7,3 |
|
Control
y gestión de la producción |
3,5 |
13,2 |
27,8 |
43,2 |
12,3 |
|
Adquisición
y manipulación de materiales |
4,4 |
12,0 |
27,8 |
39,1 |
16,7 |
|
Administración
de Operaciones (AO) |
3,8 |
15,4 |
29,7 |
36,9 |
14,2 |
Fuente: Elaboración propia, 2020.
Con base a los resultados, se tiene
que el 45,1% (15,4% + 29,7%) de los gerentes expresaron que utilizan algún tipo
de herramientas de AO durante las operaciones normales. Esto puede indicar que
sus empresas se adaptaron a los principios de la ingeniería industrial antes
del momento de la flexibilidad, y con un alto grado de tasas de producción. Por
lo tanto, alcanzaron en ese momento una gran madurez técnica y crecimiento, y
como resultado obtuvieron el reconocimiento a nivel local como empresas
importantes, con un impacto significativo en el desarrollo del Estado.
Sin embargo, cuando se introdujeron
empresas extranjeras y la competencia internacional en esta región, el
crecimiento se contuvo y las empresas extranjeras tomaron su lugar como desencadenantes
de beneficios; incluso algunas de estas grandes empresas locales se han
convertido en alimentadoras de las empresas extranjeras.
Por su parte, el 51,1% (columnas cuatro
y cinco, de la Tabla 4) de los encuestados mencionó que la mayoría o totalidad de
las técnicas del AO se aplican en sus empresas, por lo que el uso de técnicas
relacionadas con la flexibilidad de las operaciones, así como, metodologías
como justo a tiempo, lean manufacturing y six sigma, están cada
vez más presentes en las empresas locales. Lo cual puede deberse a que han
entendido que no es posible descuidar la influencia global, o porque tienen
contacto directo o indirecto, o algún negocio con empresas extranjeras, que
explotan la OM tanto como sea posible, una situación que las coloca a la
vanguardia de las organizaciones, para que puedan explotar los recursos que
necesitan, en países como México.
En el análisis de los resultados,
como se aprecia en la siguiente Tabla 5, la frecuencia de cómo perciben los gerentes
el desempeño de sus empresas fue del 6,5%, mucho menor que los períodos anteriores.
Esta situación indica que estas empresas posiblemente se derivan de su
administración, demostrando una tendencia a la baja, y que, si no cambian sus
planes de trabajo, están a punto de desaparecer, puesto que compiten en
condiciones muy inferiores a las esperadas. Además, el 25,8% de los gerentes
respondió que no hay ningún cambio en el desempeño de su empresa.
Porcentajes
de frecuencia de respuesta para la construcción de desempeño
|
Clasificación para la construcción de desempeño |
Mucho más bajo que los períodos anteriores |
Menor que los períodos anteriores |
Sin cambios en el desempeño |
Superior a períodos anteriores |
Mucho más alto que los períodos anteriores |
|
Desempeño |
6,5 |
13,8 |
25,8 |
32,8 |
21,1 |
Fuente: Elaboración propia, 2020.
De igual manera los gerentes
encuestados manifestaron que no logran funcionar a un ritmo constante, por lo
que están en el punto de trabajar para mejorar o por el contrario posiblemente
cayendo en una espiral de bajo desempeño, llevándolos al punto en que también
puede desaparecer la empresa en un futuro cercano.
En consecuencia, esta situación
puede dar a las empresas competitivas la oportunidad de ocupar sus lugares. Además,
se demuestra que el 53,9% (de la Tabla 5, 32,8% + 21,1%) de los encuestados consideró
que el desempeño en sus organizaciones es mayor que en períodos anteriores, lo que
indica que estas empresas se preocupan por mantenerse por delante de los
competidores, por lo que están preocupadas por el desarrollo continuo de
estrategias, que pueden llevarlas a generar mayores beneficios. Por lo tanto,
si estas empresas continúan con esta forma de trabajar podrían convertirse en las
generadoras de bienestar de la región en la que se encuentran.
Con el fin de determinar el impacto
de la AO en el desempeño de las empresas examinadas, se llevó a cabo un
análisis de correlación entre estos dos constructos, la correlación de Pearson
clasificada entre ellas es de 0.76, lo que quiere decir, que el 76,7% de los
datos de ambos constructos varían entre sí en proporciones similares. Por otra
parte, R2 = 58,82%, este es el porcentaje de que lo que sucede en el
desempeño se atribuye a la aplicación de AO. En consecuencia, la hipótesis de
esta investigación se verifica, las técnicas de AO tienen un impacto positivo y
significativo en las operaciones de la empresa.
Asimismo, se observa en la Figura II
que el 18,7% de los gestores mencionan que debido a que la aplicación de la AO
es básico o sólo lo elemental, el desempeño dado por sus organizaciones también
es bajo, pero el 29,38% de ellos explica que, aunque la aplicación de AO es de
solo lo elemental, su desempeño es alto, y lo atribuyen a otros factores. Por
el contrario, el 49,23% (cuadrante superior derecho) de los directivos
expresaron que, dado que desde que la aplicación de AO en sus organizaciones es
alta, su desempeño también es alto y mejora período tras período, y sólo el 2,6%
(cuadrante inferior derecho) de ellos percibieron que a pesar de utilizar
ampliamente AO el desempeño de su empresa es bajo, lo que es atribuible a otras
situaciones fuera de la AO.
Fuente: Elaboración propia, 2020.
Figura II: Correlación (Pearson)
del desempeño con respecto a la aplicación de la administración de operaciones
En este análisis de regresión lineal
los resultados obtenidos demostraron el impacto del uso de la AO sobre el
desempeño de las empresas en la región de Aguascalientes, México, lo cual se
presentan en la Tabla 6. En ese sentido, la expresión que demuestra la relación
entre AO y desempeño de las empresas encuestadas es representada por la
siguiente ecuación:
R = 1.96 + 0.54 AO
Resultado
de la regresión lineal de la relación de la administración de operaciones con el
desempeño
|
|
Coeficientes no estandarizados |
Coeficientes estandarizados |
T |
Sig. |
|
|
B |
Error estándar |
Beta |
|||
|
(Constante) Gestión de Operaciones |
1.962 |
.092 |
|
21.439 |
.000 |
|
.544 |
.026 |
.767 |
21.196 |
.000 |
|
Fuente:
Elaboración propia, 2020.
Para explicar la relación de cada
una de las dimensiones implicadas en el constructo AO, en la ejecución, se
llevó a cabo un análisis de regresión de piezas. A través de este análisis que
se muestra en la Tabla 7 es evidente que, para los gestores de las firmas estudiadas,
la dimensión correspondiente a la distribución y cuidado de la planta no
contribuye al desempeño, mientras que el control y gestión de la producción es
lo que más influye, seguido de la mejora continua de los procesos así como la adquisición
y manipulación de materiales, respectivamente. En este sentido, la ecuación que
se genera para explicar el impacto de cada dimensión de la variable de desempeño
es la siguiente:
D = 1.88 +
0.19 P + 0.18 Q + 0.17 M
Tabla
7
Resultado
de la regresión lineal por partes de la relación de la administración de operaciones
con el desempeño en las empresas de Aguascalientes, México
|
|
Coeficientes
no estandarizados |
Coeficientes
estandarizados |
T |
Sig. |
|
|
|
B |
Error
estándar |
Beta |
||
|
(Constante) |
1.882 |
.100 |
|
18.878 |
.000 |
|
Control y gestión de la producción (P) |
.199 |
.058 |
.272 |
3.440 |
.001 |
|
Mejora continua del proceso (Q) |
.180 |
.040 |
.292 |
4.509 |
.000 |
|
Adquisición y gestión de materiales (M) |
.179 |
.050 |
.255 |
3.543 |
.000 |
Con base a los
resultados de esta investigación se puede concluir que los gerentes de las 317 empresas
manufactureras examinadas en la región de Aguascalientes, México, perciben que
las técnicas de Administración de Operaciones tienen un impacto positivo y
significativo en el desempeño, pero que el uso de estas es, sin embargo, básico
o sólo lo elemental. Además, que el desempeño se considera ligeramente superior
a los períodos anteriores. Los resultados obtenidos pueden basarse en el hecho
de que estos gestores reconocen la importancia del uso de AO, así como, las derivaciones
que se pueden obtener en el desempeño.
Sin embargo, contradictoriamente se
revela que sólo el 51,1% de ellos utilizan técnicas AO durante todas las operaciones
de sus organizaciones, mientras que el resto sólo utiliza estas técnicas
esporádicamente. Por lo tanto, de estas formas de trabajar sólo el 53,9% de las
empresas consideran que el desempeño resultante de las operaciones es mayor que
la competencia, lo que demuestra que para aumentar el desempeño de las empresas
es necesario aumentar la aplicación de las técnicas AO.
Un gran número de empresas evaluadas
(48,9%), perciben que sólo aplican algunas técnicas AO y sólo en los casos que
consideran necesarios, por iniciativa del fundador, pero tal vez por no tener
el conocimiento de la AO, no obstante, trabajan de manera ordenada y por el
propio empuje del fundador se han mantenido en el tiempo, pero sin lograr un
desarrollo sostenido y con un impacto muy limitado hacia la sociedad. Algunos
incluso lograron crecer, pero parece que tan pronto como se introdujo la
presión de la competencia, no pudieron resistir, debido al mal desempeño que
estas organizaciones manifestaron.
De esta manera, se demuestra que
principalmente las empresas nacidas en el extranjero asentadas en la región,
así como sus filiales, han mostrado un grado muy alto y una aplicación
constante de las técnicas AO, que se observan directamente en la optimización
de sus resultados. Por lo tanto, el desempeño logrado, es lo que los motiva a
seguir operando en este lugar. Y así, estas se convierten en empresas
ejemplares en la región, para incluso universitarios graduados y otras partes
interesadas.
Para alcanzar este nivel de
importancia y preferencia por la región, las empresas locales se ven obligadas
a desarrollarse con el fin de trabajar en el sentido de ser mejores que su
competencia, aunque esté dominada por la industria extranjera. Por lo tanto, resulta
importante que las empresas estudiadas ubicadas en esta región progresen y
adapten técnicas de AO, así como que cada día exista la determinación del
gerente de aprender y adaptar estas técnicas a las empresas que dirigen.
Por otra parte, es posible que las
instituciones de educación superior compartan de manera similar esta obligación
de participar en la preparación del futuro personal que va a gestionar la
riqueza del país. Asimismo, debe integrarse en la industria rápidamente y con
suficiente conocimiento que brinde al graduado la capacidad de contribuir a las
empresas locales y no con la esperanza de que sea entrenado en el momento de su
entrada; esta situación en consecuencia crea la necesidad de cambiar la filosofía
de que la educación está orientada al estudiante en lugar de dirigirla a la
necesidad del sector productivo de México.
Lo anterior, expresa también la insuficiencia
en incorporar nuevas técnicas de ingeniería industrial que se relacionen
directamente con la mejora continua, también fortalecer los sistemas de calidad,
y fomentar el desarrollo de las empresas en estudio hasta que se implementen enfoques
avanzados, como, manufactura esbelta y six sigma. Es decir, la eficiente
reducción de los costes de producción es importante para seguir siendo
competitivo, pero sin perjuicio del salario del trabajador. De acuerdo con el
análisis del proceso y la ingeniería del trabajo, se convierten en la mayor
oportunidad para optimizar los procesos principalmente mediante la manipulación
de materiales, tanto fuera de la planta, como dentro de esta.
De hecho, resulta importante
verificar en la industria estatal si sus formas de trabajo contienen el uso
sistemático de la AO o si trabajan con un alto sentido práctico, puesto que es
necesario que se conviertan en una verdadera palanca de desarrollo para el país
en la generación y distribución de riqueza. Finalmente, en los países en
desarrollo como México, urge la necesidad de desarrollar estrategias
comerciales y políticas públicas, con la finalidad de lograr altos desempeños y
competitividad. Por lo tanto, el sector industrial estudiado quizás debería
mejorar sus técnicas de administración y procesos de resolución de problemas,
como la AO a fin de lograr un mejor desempeño y beneficios
para sí mismos e incluso para el país en general.
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* Doctorado en Administración. Docente de la Universidad
Autónoma de Aguascalientes, México. E-mail: smontej@correo.uaa.mx ORCID: http://orcid.org/0000-0002-4315-0768
** Doctorado en Administración. Docente de la Universidad
Autónoma de Aguascalientes, México. Autor para la correspondencia. E-mail: gabriela.lopez@edu.uaa.mx ORCID: https://orcid.org/0000-0003-2483-7780
*** Doctorado en Administración. Docente de la Universidad
Autónoma de Aguascalientes, México. E-mail: marcelo.perez@edu.uaa.mx ORCID: https://orcid.org/0000-0003-4486-3687
**** Doctorado en Administración. Docente de la Universidad Autónoma de Aguascalientes, Mexico. E -mail: montserrat.campos@edu.uaa.mx ORCID: https://orcid.org/0000-0003-3279-6640
Recibido:
2020-09-15 · Aceptado: 2020-12-03