Gestión y
comercialización: Pequeñas y medianas empresas de servicios en Ecuador
Quiñónez Guagua, Olga*
Castillo Cabeza, Segundo Nelson**
Bruno Jaime, Carlos Ernesto***
Oyarvide Ibarra, Romina****
Resumen
Palabras clave: Comercialización; gestión comercial;
empresas de servicios; competitividad; Esmeralda-Ecuador.
Management and marketing:
Small and medium service companies in Ecuador
Abstract
In recent years, the world has undergone a series of changes, especially
with regard to the management and marketing generated from production
processes. The purpose of this work is to explore the management and commercialization
in small and medium service companies in the Esmeraldas Canton of Ecuador. The
methodology refers to the descriptive analysis of official manuscripts and
secondary sources, as well as open interviews with actors who have been close
to some management and marketing processes (114 internal and external clients).
The results show that management is oriented to processes and results with a social
approach; Marketing in these companies requires a diversification of means that
meets market criteria; a management that potentially incorporates the client in
the defense of the characteristics of the product and service; as well as
implementation of articulation strategies for management and marketing in these
small and medium-sized companies. It is concluded that management needs to be
defined according to the style of management of the marketing process in small
and medium-sized companies in this sector, in order to be increasingly
competitive in the services market.
Keywords: Commercialization; commercial management; service companies;
competitiveness; Esmeralda-Ecuador.
Introducción
La
globalización y el entorno altamente competitivo exigen a las empresas estar
orientadas al mercado y gestionar su cartera de clientes como un activo
estratégico para aumentar la rentabilidad del negocio y lograr una ventaja
competitiva sostenible en el tiempo. En ese sentido, según Blanco-Ariza, et al. (2020), los países no se muestran indiferente
frente a los “procesos que modelan el funcionamiento de la economía internacional,
por el contrario, se han establecido acuerdos que permiten y facilitan que las
operaciones comerciales nacionales se movilicen en mercados mundiales,
propiciando oportunidades que conllevan a las organizaciones a fortalecerse”
(p.134) y ser cada vez más competitivas. Es por ello, que los cambios tal como
lo señalan Prieto, et al. (2018):
A nivel
empresarial, se hacen necesarios en el mundo cambiante donde las organizaciones
se encuentran sometidas a demandas diferentes, motivo por el cual las mismas
deben modificarse, adaptarse para poder responder, en otras palabras,
permanecer y mejorar en el mercado, todo ello, orientado hacia un desarrollo
organizacional eficaz. (p.86)
En ese
contexto refiere gran importancia la función del marketing. La misma
supone “el conjunto de actividades y esfuerzos sistemáticos que desarrolla la
empresa para conocer el mercado, adecuar a él los productos y servicios de la
empresa, consolidando las relaciones con sus clientes y asegurando su
satisfacción a largo plazo” (Herrera, 2008, p.1). En ese sentido, Ortegón-Cortázar
y Gómez (2016) manifiestan que “los servicios y bienes ofrecidos por los
mercados contemporáneos han cambiado el enfoque de marketing orientado por las
ventas y promoción a un nuevo concepto de relación comercial de atracción de
clientes” (p.68), por medio de las experiencias del consumidor, con el fin de
integrarlas a la gerencia estratégica de las empresas.
Dado
lo anterior, la Asociación
Americana de Marketing (AAM, 2017) aprueba la definición del marketing,
referida a la actividad, el conjunto de instituciones y los procesos para
crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas que tienen valor para los
clientes, los socios y la sociedad en general. En tanto que, Kotler, et al.
(2004) manifiestan que “es la ciencia y el arte de explorar, crear
y entregar valor para satisfacer las necesidades de un mercado objetivo con
lucro. El Marketing identifica necesidades y deseos no realizados” (p.10).
Así, reconocidos
investigadores como: Hogan, Lemon y Rust (2002); Reinartz y Kumar (2003); Llonch
y López, 2004; Venkatesan y Kumar (2004); Gupta, et al.
(2006); Kumar, Lemon y Parasuraman (2006); proponen enfocar la orientación
al mercado y al marketing de relaciones con hincapié en el valor del
cliente, prestando especial atención a la comercialización y las ventas efectivas.
Por su parte, Coca (2006) sostiene que:
El
marketing pasa a ser una forma de negociar. La relación con el cliente se
convierte ahora en la esencia del marketing; éste no sólo es planificar e
implantar el marketing mix, sino que debe instituir, aumentar y comercializar
relaciones de intercambio con el cliente, a la vez que contenga los objetivos
individuales y de la organización. (p.55)
Al respecto,
el desarrollo de las tecnologías digitales en los últimos años ha generado un
incremento en la oferta comercial y servicios de telefonía, convirtiendo
prácticamente al dispositivo en una herramienta imprescindible para la
comunicación y el acceso a información actualizada. Este hecho ha generado el
surgimiento y desarrollo de un gran número de Pequeñas y Medianas Empresas (PYME)
que comercializan productos y servicios asociados a las telecomunicaciones.
En general,
Báez y Puentes (2018) señalan que las PYME representan una parte
trascendental del tejido empresarial en los países de Latinoamérica y una fuente
potencial de crecimiento económico, así, “el empleo
que generan las pymes es de mayor calidad en cuanto a estabilidad de
ingresos, mayor número de trabajadores, mayor stock de capital, tecnología y
niveles de inversión, en comparación a la microempresa” (p.68). Empero, se ha percibido
que el desconocimiento en la áreas de gestión empresarial, por parte de la
gerencia, figura como el principal obstáculos para el crecimiento económico y
desarrollo interno de este tipo de organizaciones.
En particular
en la República de Ecuador, las PYME “representan el 90% de las unidades
productivas, generan el 60% del empleo, participan del 50% de la producción” (Ron
y Sacoto, 2017, p.17), tienen un amplio potencial redistributivo, refieren
capacidad de generación de empleo, amplia posibilidad de adaptación, así como flexibilidad
frente a los cambios y estructuras empresariales horizontales. No obstante, a
estos beneficios, prevalece también de acuerdo con González, Alaña y Gonzaga (2018)
“una limitada tecnología y maquinaria para la fabricación de productos, poca
capacitación del personal, escaso financiamiento, inadecuado equipamiento, limitada
capacidad de exportación (…), débil cadena logística con costos elevados, entre
otros, que restringen su competitividad” (p.121).
Es
por ello, que especialmente las pequeñas empresas comerciales locales sólo
tienen una alternativa: Revisar sus estrategias y políticas, con el fin de lograr
algún nivel de competitividad. Las dificultades por el bajo nivel de competencia
son un síndrome común en todo el país. La desventaja en capacidad tecnológica,
tanto en maquinaria como en procesos, el cambio y la innovación, son unos de
los mayores problemas que los mismos empresarios reconocen. No obstante, Blanco-Ariza, et al. (2020) sostienen que a pesar de
estos elementos negativos presentes en este tipo de organizaciones, de igual manera:
Existen
otros que pueden llevar a una empresa a ser competitiva en el mercado, podrían
llamarse factores internos, porque se generan desde dentro de la organización
hacia afuera, ellos son: La cultura organizacional, la innovación, la forma
como organizan el trabajo y la productividad. (p.138)
Por todo
lo antes descrito, la presente investigación tiene como objetivo explorar la
gestión y comercialización de productos y servicios en las pequeñas y medianas empresas
de servicios en el Cantón Esmeraldas de Ecuador. En ese sentido, según Silva-Ordoñez,
et al. (2019) el servicio “consiste
en un conjunto de vivencias, que son el resultado del contacto que existe entre
el cliente y la organización, por lo que se busca la manera correcta para
generar una adecuada relación, misma que genera supervivencia y éxito” (p.85), a
la par de ofrecer satisfacción al cliente a través del mismo. Siendo según
Thompson (2005), un “requisito indispensable para ganarse un lugar en la
"mente" de los clientes y por ende, en el mercado meta” (p.1).
1. Gestión y
comercialización: Gestión comercial
Ante
un mundo cada vez más exigente, de acuerdo con Bernal-Torres, et al. (2016), las
empresas con la finalidad de enfrentar los retos de la globalización necesitan
ser más flexibles, relacionarse directamente con sus clientes actuales y
potenciales, estar más encaminadas a la innovación de bienes y servicios, considerando
el desarrollo de su recurso humano, que le permita lograr una mejor posición en
el mercado, teniendo mayor conciencia y cuidado con el medio ambiente.
Desde
esa perspectiva, los directivos o gerentes juegan un papel fundamental, “representando
el ente articulador entre las capacidades de los recursos de la empresa y las
condiciones del entorno de negocios” (Sansores, et al., 2020, p.62), logrando
una gestión eficaz en su empresa, a través de la implementación de acciones y
operaciones acordes a la buena administración y dirección de la misma.
Al respecto, manifiesta Caurín (2018) que uno de los espacios
más relevantes dentro de una empresa, está centrado en el ámbito de la gestión comercial, así
como en las ventas que se realizan en dicha organización, puesto que de estas
depende la obtención de beneficios y la viabilidad del negocio.
Por ello, es indispensable realizar un buen manejo del departamento comercial,
con la finalidad de lograr que los productos y servicios lleguen a los
clientes, y se puedan alcanzar los objetivos trazados.
En ese sentido, de acuerdo al precitado autor “el área
comercial de cualquier compañía debe centrarse en dos aspectos clave:
el mercado y la satisfacción del cliente” (Caurín, 2018, p.1), por
lo cual, es necesario contar con un departamento de servicio al cliente,
eficiente, y productos o servicios de calidad. De acuerdo con López y Serrano (2001),
“elevar la calidad de servicio ofrecido requiere asumir
una filosofía empresarial donde la satisfacción del cliente sea el objetivo
prioritario dentro de un marco de mejora continua en el que estén involucradas
todas las personas de la organización” (p.3).
Al respecto, investigadores
como Webb, Webster y Krepapa (2000); Llonch y López (2004); y Low y Purchase
(2005); han corroborado en sus estudios que la orientación al mercado como
filosofía de negocio, actúa como generadora de ventajas competitivas y mejores
resultados empresariales, que se materializan en un incremento de las ventas y
satisfacción de los clientes. Este enfoque constituye el fundamento en el presente
artículo, toda vez que una empresa orientada al mercado, utiliza el
conocimiento de éste para la formulación e implementación de su estrategia y se
destaca frente a sus competidores por su mayor habilidad para comprender,
captar y retener a los mismos.
De acuerdo con Herrero (2001), “la gestión comercial es la que
lleva a cabo la relación de intercambio de la empresa con el mercado” (p.151); y
comprende, desde el estudio de mercado hasta la venta o colocación del producto
o servicio a disposición del consumidor o cliente, incluyendo las políticas y estrategias
de venta, en el ámbito empresarial.
En relación
a ello, el concepto de comercialización tiene diversas acepciones en
dependencia del autor y del contexto en que se desarrolla, así como de la
organización a la cual hace referencia; por lo tanto, en este estudio se asume la
comercialización como el proceso encaminado a analizar las necesidades de los
sujetos y decidir si los consumidores prefieren más cantidad o diferentes productos
y servicios, lo que requiere prever qué tipos de estos desearán, en lo que
concierne a propiedades o características de los mismos, y así decidir a cuáles
de estas personas podrá satisfacer la empresa.
Lo anterior,
hace necesario determinar la ubicación de estos consumidores o posibles
clientes potenciales, y precisar cómo colocar los productos y servicios a su
alcance, evaluando qué precio estarán dispuestos a pagar por ellos y si la
empresa obtendrá ganancias vendiendo a ese monto. De manera que, se debe
decidir qué clase de promoción deberá utilizarse y estimar cuántas empresas
competidoras estarán ofertando productos y servicios similares, en qué cantidad,
de qué clase y a qué precio (Sandhusen, 2002); es decir, realizar todo un
estudio de dicho mercado. Esto implica la necesidad de su análisis, con un
carácter integral y totalizador, que provea la orientación necesaria, y ayude a
lograr que se ofrezca un producto y servicio adecuado, así como que los mismos lleguen
a los consumidores con criterios de calidad; con lo cual, de acuerdo con Lloréns
y Fuentes (2005) además de satisfacer las
expectativas de los clientes, se mejoran de forma continua los procesos de la
empresa.
Entonces,
debe entenderse la comercialización como el proceso que se ocupa de aquello que
los clientes desean, lo cual servirá de guía para lo que se produce y se ofrece
por parte de la empresa. Por tanto, representa el conjunto de actividades llevadas
a cabo por las organizaciones, y además, un proceso social que se da tanto a
nivel micro como macro (Rivadeneira, 2012), puesto que en el primero, se observa
a los clientes y las acciones de las organizaciones de forma individual; en tanto
que en el segundo, se toma en cuenta todo el sistema de producción y
distribución. Así, la
comercialización significa que una organización encamina todos sus esfuerzos a
satisfacer a sus clientes por una ganancia estimada.
Desde esta perspectiva, y como función empresarial, adopta características
específicas en las diferentes ramas de la economía. En el sector de servicios,
como es en este estudio, la comercialización se haya vinculada a las
singularidades de la actividad y del producto.
2. Metodología
El
estudio de la revisión bibliográfica con relación al proceso de
comercialización, las ventas y los métodos para evaluar la satisfacción de los
clientes permitió determinar el enfoque de este estudio, que supone una
combinación de tipos de investigación en su esquema lógico de desarrollo. En ese
sentido, el artículo en general refiere a un nivel de investigación aplicada (Hernández,
Fernández y Baptista, 2014). No obstante, en su desarrollo se emplean gradualmente
otros niveles, pero todos en función de transitar desde el análisis de la
situación actual para llegar a la deseada.
Al respecto,
siguiendo a los autores precitados se considera un estudio exploratorio, por
cuanto al inicio de la investigación, se exploró con el fin de determinar
aquellos elementos que están incidiendo en el deterioro de la gestión comercial
de la organización Servicios Quingua Serviquingua, S. A. objeto de estudio, y
el nivel en que se sienten satisfechos los clientes externos y trabajadores de
la empresa. Asimismo, descriptivo, puesto que se describen las variables gestión
y comercialización. La descripción puede ser más o menos profunda pero en cualquier
caso se basa en la medición de uno o más requisitos del fenómeno descrito (Hernández,
et al., 2014), en este caso la gestión de comercialización.
Finalmente,
es explicativo de acuerdo a Hernández, et al. (2014), debido a que su interés
se centra en explicar por qué ocurre un fenómeno y en qué condiciones se da
éste, o por qué dos o más variables están relacionadas. En particular, se
utilizó para la formulación de la hipótesis y para verificar una relación
causal entre variables independientes y dependientes.
Se
coincide con la revisión realizada de varios autores (Lele y Sheth, 1989; Tse,
Nicosia y Wilton, 1990; Teas, 1993; Lambin, 1995; McCarthy y Perreault, 2001; Kotler, et al., 2004),
al afirmar que en el centro de todas las decisiones comerciales se encuentra el
cliente; de ahí que el desempeño de la gestión comercial puede ser evaluado por
los siguientes indicadores, que se aprecian en la Tabla 1.
Tabla 1
Indicadores que
permiten evaluar el desempeño de la gestión comercial
|
Indicador |
Forma
de cálculo |
|
Precio promedio |
Ventas en pesos/unidades vendidas |
|
Clientes efectivos |
Clientes compradores/Visitas |
|
Pedido promedio por unidades |
Unidades vendidas/Total de pedidos |
|
Mezcla de portafolio |
Cantidad de referencia/Pedidos |
|
Recompra |
Número de pedidos totales/Clientes efectivos |
|
Promedio de compra cliente |
Venta de unidades/clientes efectivos |
Fuente: Elaboración propia, 2020 basado en los postulados de Johnston
y Marshall (2009).
De igual
manera, formarán parte de la población de estudio los clientes internos y
externos de la empresa Serviquingua S.A., que se encuentran recogidos en la Tablas
2, los cuales suman en total 114 personas.
Tabla 2
Cantidad y desglose
de los clientes internos y externos que formaron parte de esta investigación
|
CLIENTES |
POBLACIÓN |
|
Clientes Internos |
|
|
Directivos de la
Empresa de servicios Serviquingua S. A en el Cantón Esmeraldas |
4 |
|
Trabajadores de la
Empresa de servicios Serviquingua S. A en el Cantón Esmeraldas |
10 |
|
Total |
14 |
|
Clientes Externos |
|
|
Clientes dueños de
Puntos de Venta de la Empresa de servicios Serviquingua S. A en el Cantón Esmeraldas |
10 |
|
Clientes finales en
punto de venta propio de la Empresa de servicios Serviquingua S. A en el Cantón
Esmeraldas |
90 |
|
Total |
100 |
Fuente: Elaboración
propia, 2020
El
número de clientes finales en el punto de venta propio se fijó en 90, a partir
de un estudio preliminar realizado y a las observaciones llevadas a cabo
durante un mes, relativo al número máximo de clientes en promedio, que acceden
a los servicios de la empresa de modo directo.
En
el contexto de esta investigación por ser la población finita y existir la posibilidad
de encuestar al 100% de ella, se asume la muestra del mismo tamaño de la
población, es decir, un censo poblacional. La encuesta fue un listado de
preguntas escritas y se la ejecutó con el fin de obtener datos de la población en
lo que respecta a aspectos relacionados con la gestión comercial y el nivel de
satisfacción de los clientes.
Para
realizar el procesamiento estadístico se emplea el software profesional Statistics Package Social Sciences
(Paquete Estadístico para Ciencias Sociales), y para tabular otros datos se utilizó
Microsoft Word y Excel (Daza, 2006). En la Tabla 3, se presenta
un resumen de los entrevistados a los cuales se les aplicó las encuestas y el tipo
u objetivo de las mismas.
Tabla 3
Resumen
de las encuestas realizadas
|
TÉCNICAS |
DESTINATARIOS |
|
Encuesta para evaluar la satisfacción general con la organización |
Empleados y
directivos |
|
Encuesta para evaluar la satisfacción con el producto y servicio |
Clientes (Dueños de
negocios) |
|
Encuesta para evaluar la satisfacción con el producto y servicio |
Clientes directos
del punto de venta de la empresa Serviquingua S. A |
Fuente: Elaboración propia, 2020.
Finalmente,
la observación también permitió evaluar el clima laboral de los clientes internos
y el estado de opinión de los externos. También para detectar el funcionamiento
general del proceso de comercialización y las ventas.
3. La
empresa Servicios Quingua Serviquingua S. A.
La problemática
descrita anteriormente, no es ajena a la empresa Serviquingua S. A, la cual a
pesar de estar relacionada con la comercialización de productos de reconocido
prestigio, del Consorcio Ecuatoriano de Telecomunicaciones (CONECEL) en el país,
cuya marca comercial es “Claro”; ha experimentado un deterioro de sus indicadores
económicos que se ven reflejados en la disminución de sus ventas además de la insatisfacción
de los clientes. Asimismo, no se percibe un incremento de la cuota de mercado,
más bien el crecimiento del sector informal está conduciendo a pérdidas en éste.
Esta empresa engloba la venta de artículos electrónicos y prestación de
servicios en el Cantón Esmeraldas en Ecuador.
Al respecto,
CONECEL está operando desde 1993, es la empresa de
telefonía celular líder en Ecuador con más de 11.5 millones de usuarios, con el
96% de la población cubierta del territorio nacional, llegando a más de 1.300
ciudades y poblaciones, en más de 8.000 kilómetros de carreteras y caminos
vecinales en las 4 regiones del país (Ekos, 2013). Es una compañía subsidiaria
del grupo mexicano América Móvil, el proveedor líder de servicios inalámbricos
en América Latina, con diversas operaciones en el continente y más de 100
millones de suscriptores celulares en la gran región, teniendo esta
multinacional como objetivo fundamental, consolidar su liderazgo en
Latinoamérica y ser el número uno en todos los países en donde opera, llevando
su servicio cada día a más personas.
CONECEL,
actualmente cuenta con 64 Centros de Atención al Cliente, ubicados en 34
ciudades y con presencia en las cuatro regiones del país, que se suman a más de
5.833 puntos de venta a nivel nacional que se encuentran a disposición de los clientes. Para estos últimos, el que CONECEL sea una empresa de
América Móvil, representa la posibilidad de acceder la mejor tecnología 3.5 G, señal,
tarifa y servicio en telecomunicaciones, que existe actualmente en el mundo (Giler
y Vaca, 2013). No obstante, a estas ventajas que le confiere determinadas
facilidades en el mercado, la empresa Serviquingua S. A. adolece de un conjunto
de insuficiencias que no garantizan el pleno desarrollo comercial de la misma.
Serviquingua
S.A está marcada por el insuficiente financiamiento para la gestión de la
organización, la existencia de un conjunto de importantes competidores que
sustentan su estrategia competitiva en el liderazgo en costos y el predominio
de muchos intermediarios que encarecen el precio final del producto. Por otro
lado, la diferenciación en el servicio (Staton, Etzel y Walker, 2004) no
constituye una práctica frecuente, el deficiente merchandising (Díez,
Landa y Navarro, 2006), la escasa fuerza de venta de los empleados unido a una
baja preparación en técnicas de calidad del servicio y marketing,
conlleva al deterioro gradual de la situación de la empresa objeto de estudio.
Por lo tanto,
resulta necesario optimizar la gestión comercial de modo que se puedan
implementar a mediano - largo plazo, estrategias de diferenciación en el
servicio y mejorar sus relaciones con los clientes externos, alineando el
proceso de marketing interno y su influencia en el compromiso
organizacional de los empleados. Atendiendo a la situación expuesta
anteriormente, la presente investigación se propone presentar los elementos que
permiten el mejoramiento de la gestión financiera y comercial de la empresa
Serviquingua S. A para incrementar la satisfacción de los clientes y las ventas
en la organización.
Del mismo modo, estos antecedentes han servido para comprender que el conocimiento
del mercado, permite a la empresa anticiparse a las oportunidades del mismo y
hace referencia a la habilidad para percibir y actuar sobre los eventos y
tendencias. Así, la capacidad de relación con los clientes está referida a la destreza
de las empresas para establecer, fortalecer y desarrollar relaciones rentables
con éste.
4. Gestión
y comercialización en las PYME de servicios de telecomunicaciones en el Cantón Esmeraldas-Ecuador
Para la
realización del diagnóstico se partió de la planeación estratégica de la
empresa objeto de estudio y del procesamiento de la
información de las encuestas realizadas a sus clientes internos y externos. Los
resultados de dicho análisis corroboran la necesidad de desarrollar acciones
que conduzcan a potenciar la gestión comercial, los mismos son:
a. Alta rotación del personal ventas: Lo cual se debe a las
deficiencias del proceso de selección, que conduce a la deserción de los
empleados por falta de idoneidad, lo cual se traduce en una baja estabilidad.
b. No se
logra acumular la experiencia necesaria en el desempeño del puesto de trabajo,
con afectaciones en los estándares de calidad y servicio a los clientes.
c. No
se desarrollan acciones formativas, que de forma permanente desarrolle
capacidades en los trabajadores de la organización y garanticen mejorar los
niveles de satisfacción de los clientes.
d. Se
perciben deficiencias en la información al cliente, por el bajo dominio de los
trabajadores acerca de las características técnicas de los productos y los
beneficios de los servicios que oferta la empresa.
e. Predomina
un enfoque de venta y no uno de marketing, que denota una baja fuerza de
ventas. El punto de atención es el producto y no las necesidades de los
clientes, ni sus expectativas.
f. Las
ventas de las empresas se ven afectadas por la existencia de una competencia
informal, y teniendo en cuenta que la misma está centrada actualmente en el producto
que se vende, ello provoca un efecto negativo en la situación económica y
financiera de la empresa Serviquingua S.A., en general.
g. Existe
un bajo presupuesto destinado a publicidad y promoción, que en ocasiones ni se
ejecuta, agravando la gestión comercial de la empresa.
h. Se
desconocen las técnicas del merchandising, así como otros soportes
promocionales que contribuyan a mejorar la imagen de la empresa.
i. La
empresa no elabora un plan de marketing anual, de ahí que no se conocen
elementos estratégicos del mercado, necesarios para enfrentar la competencia,
alcanzar la fidelización y satisfacción plena de los clientes.
j.
Tampoco se realiza un estudio de la competencia.
k. Finalmente,
se ha constatado del mismo modo la falta de motivación y estimulación al trabajo,
por parte del personal; así como, una carencia de control de calidad en el
proceso de la venta.
Todas
estas causas a su vez originan efectos tanto para los clientes y usuarios en el
cantón Esmeraldas, como hacia la empresa. Los mismos están relacionados con: Inestabilidad
laboral, bajas ventas, clientes insatisfechos, volumen fijo de ventas y por
ende clientes alejados, rotación lenta de inventario, baja promoción y
publicidad en medios especializados, pérdidas económicas por bajas ventas, así
como limitado desarrollo empresarial.
A
partir de estos elementos se reconoce la necesidad de desarrollar una
estrategia de gestión comercial, que permita definir metas concretas y
establecer aquellos elementos que determinan el actuar de la organización como:
Conocer los competidores y qué están haciendo; identificar el
área geográfica que cubren y la principal ventaja que les ha permitido ganar
mercado; así como las estrategias de posicionamiento que deberán implementarse para
entrar y desarrollarse en el mercado.
El
procedimiento seguido con la finalidad de poder establecer las estrategias, es
el siguiente: Se parte de la situación actual del diagnóstico con el fin de establecer
los objetivos comunes, esto permite definir los correspondientes al grupo y
fijar metas que puedan medirse concretamente, por ejemplo a seis meses, un año,
dos años y cuatro años. Un segundo momento, es concretar estrategias según
diagnóstico y objetivos. Estos deben tener relación directa con lo productivo y
comercial (cantidad de ventas, aumento de facturación o márgenes de ganancias,
organización de la producción, lanzamiento de nuevos productos o apertura de
nuevos canales de venta); pero también, con cuestiones coherentes con el
fortalecimiento del grupo.
Luego,
el tercero de los momentos está dado en establecer el plan de acción para
productos, publicidad, así como precios. Para el desarrollo e implementación
del mismo, se proponen las actividades que permiten definir metas concretas
para la comercialización.
En este
sentido, el Cuadro 1 muestra la estructura del plan de acción a desarrollar en
este tipo de empresas, el mismo es flexible, lo cual indica que en la columna
de objetivos, se pueden quitar o agregar, según lo que defina el grupo. Las
Metas se deben definir a partir de establecer cuanto del objetivo se pretende lograr,
en este caso se asumió como meta un año. Las últimas dos columnas indican el
modo en que se medirá (indicadores), y como se verificará si las metas se
cumplieron, o en qué medida se alcanzaron, quedando de la siguiente forma:
Cuadro 1
Estructura del esquema del plan de acción a desarrollar
|
Objetivo |
Indicador |
Cómo se verifica |
|
Incremento de los
productos |
Evolución de los stocks en depósito cada
fin de mes + ventas del mes - stock del mes anterior |
Control de stocks
y registro de unidades vendidas mes
a mes |
|
Incremento de los ingresos
por ventas de la
organización |
Evolución de las ventas
mes a mes durante
un año |
Facturación total
mensual (planilla realizada a partir del facturero del local de ventas) |
|
Evolución de los costos |
Precios de los distintos insumos en tres
momentos del año (enero, mayo y octubre) |
Facturas de compra de insumos con precios unitarios (o detalle de cantidades) |
|
Evolución de los precios |
Precios de los distintos productos en tres momentos del año (enero, mayo y octubre) |
Lista de precios mayoristas y minoristas |
|
Evolución de los márgenes
de ganancia. |
Cálculo del total
de ventas menos el total de costos fijos y variables mes por mes |
Resumen mensual del libro de cada diario |
|
Desarrollo de nuevos
productos |
Definición
de nuevos productos, investigación y desarrollo de los mismos, lanzamientos y distribución
en el mercado |
Carpeta con detalles sobre
la producción de nuevos
productos Análisis de mercado Fórmulas desarrolladas Diseños de etiquetas y envases (bocetos, diseños finales aprobados, pruebas de impresión), entre otros |
|
Desarrollo de nuevos
mercados |
Nuevos canales
de venta |
Evolución de las ventas
en nuevos canales y los costos para atenderlos (alquileres,
publicidad, logística, personal) |
|
Impacto en el valor percibido del producto y en
el valor de la marca |
Aceptación de aumento de precios Conocimiento de la
marca |
Evolución de ventas luego
de cambio de precio Encuestas
de mercado, entre otras |
|
Desarrollo de capacidades y fortalecimiento
organizacional |
Institucionalización de la
asociación y/o cooperativa. |
Estatuto aprobado Personería jurídica obtenida Inscripción
en AFIP gestionada Cuenta
corriente bancaria en funcionamiento, entre otras |
Fuente: Elaboración propia, 2020.
Asimismo,
con la finalidad de cumplirlo es necesario considerar: Analizar las principales
estrategias competitivas que existen, y centrarse en aquellas que más se adapten
a la realidad de la empresa, encaminándose a las estrategias de focalización, es
decir, dirigir las acciones a una población o
territorio definidos, con el fin de lograr la eficiencia en la gestión de los
recursos; desarrollar algunas tácticas asociadas a este tipo de
estrategias, que permitan encauzar los esfuerzos hacia los clientes; abarcar
las diferentes estrategias de crecimiento, que se pueden desarrollar a partir
de dos variables: Los productos a ofrecer y los mercados a los que se pretende
llegar; y por último, valorar algunas estrategias críticas, que se aplican en
aquellos casos en que es imposible crecer o mejorar la posición en el mercado.
El último de los momentos, corresponde al monitoreo y control
de las acciones para evaluar los resultados que se proponen. En este sentido, a
partir de los análisis realizados, se reconocen tres líneas de actuación
fundamentales: a. Propiciar cambios tecnológicos y convergencia con los
proveedores; b. Ampliación de la infraestructura; y, c. Evolución de las
necesidades de los clientes.
De todo lo anterior se propone a la empresa las siguientes
estrategias para potenciar la gestión comercial: Reestructurar los negocios
(fijo – móvil – internet), con la integración de funciones y unidades
organizativas, así como implementar alianzas estratégicas con otras empresas,
que potencien el desarrollo, las capacidades y competencias para poder
continuar adaptándose al desarrollo tecnológico e innovador del sector.
Conclusiones
Las empresas analizadas
cuentan con una tecnología muy cambiante con el tiempo, donde una multitud de
variables son versátiles en correspondencia con el desarrollo de las
Tecnologías de las Comunicaciones, por lo que la gestión comercial requiere de
nuevos dinamismos y adaptarse a los permanentes cambios.
Asimismo, se
evidenció que en cuanto a los resultados de la actividad comercial, en la misma
tiene una gran incidencia el nivel de satisfacción de los clientes tanto internos
como externos. Además, se reconoce la necesidad de
desarrollar una estrategia de gestión comercial, que permita definir metas
concretas y establecer aquellos elementos que determinan el actuar de la empresa.
De igual manera, se requiere establecer y
ejecutar un plan de acción a desarrollar en este tipo de empresas, considerando
para ello las principales estrategias competitivas que existen, e implementar aquellas
que más se adapten a su realidad, dirigiendo las
acciones a una población o territorio objetivo, y de esta forma lograr una gestión
eficiente de los recursos con que cuenta; también es imprescindible desarrollar
algunas tácticas, que permitan acercarse más a los clientes y encauzar hacia
estos sus esfuerzos; entre otros; lo cual le ayudará a crecer y mejorar su
competitividad y por ende su posición en el mercado.
Finalmente, se sugiere
adoptar una cultura estratégica en la gestión de comercialización, lo cual significa
analizar los negocios desde lo económico y lo financiero, pero también desde lo
simbólico y lo competitivo. Por lo cual, se propone a la empresa reestructurar sus
negocios, integrando las funciones y unidades organizativas e implementando
alianzas estratégicas con otras empresas, que potencien su desarrollo, capacidades
y competencias para poder continuar adaptándose al desarrollo tecnológico e
innovador del sector.
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* Doctora en Ciencias Sociales
mención Gerencia. Magister en
Administración de Empresas. Docente Titular e Investigadora de la Universidad
Técnica “Luis Vargas Torres” de Esmeraldas, Ecuador. E-mail: olga.quinonez@utelvt.edu.ec ORCID: https://orcid.org/0000-0001-7415-8466
** Doctor
en Ciencias Sociales mención Gerencia. Magister
en Planificación y Dirección Estratégica. Abogado. Docente
Titular y Miembro del Consejo
Académico Superior de la Universidad
Técnica “Luis Vargas Torres” de Esmeraldas, Ecuador. E-mail: ncastillocabeza2@gmail.com ORCID: https://orcid.org/0000-0002-9527-5941
*** Magíster
en Proyectos Educativos y Sociales. Docente de la Universidad Técnica
“Luis Vargas Torres” de Esmeraldas, Ecuador. E-mail: carlos.bruno@utelvt.edu.ec ORCID: https://orcid.org/0000-0002-0844-0620
**** Docente Investigadora de la Universidad
Técnica “Luis Vargas Torres” de Esmeraldas. Ecuador. E-mail: romina.oyarvide@utelvt.edu.ec ORCID: https://orcid.org/0000-0001-6073-7360
Recibido: 2020-03-18 · Aceptado:
2020-06-03